戰略不落地？問題在系統

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舉報 2025-06-13

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戰略不落地？問題在系統

你是否也有過戰略不能落地的挫敗？

你可能覺得問題出在戰略本身不夠好。

但如果真是戰略不好，為什么每年都有那么多企業請來頂尖咨詢公司，花幾百萬，開十幾次戰略研討會，結果最后還是掉地？
難道麥肯錫的戰略還不夠好嗎？難道那些行業頂尖的顧問沒有能力嗎？

真相往往更殘酷——戰略不是問題，問題在于企業根本沒有一個完整的系統去承接它。

就像在沙灘上造房子，再宏偉的藍圖也撐不住一陣海風。

大多數企業都把戰略當成老板的事，執行當成部門的事。戰略發布會上口號喊得響亮，等到部門落地時，就變成了另一回事：

市場部照例搞促銷，拼點擊、拼流量，絲毫不管戰略要求的品牌升級。
銷售部還在卷價格、卷折扣，戰略里“高端突破”成了笑話。
產品研發依然推老SKU的升級款，新的研發方向完全跟不上戰略節奏。
人力資源還在討論績效表格怎么填，沒人關心戰略需要什么樣的人才。

各部門都很忙，報表也都交得很齊全，可忙出來的結果，卻是一場局部最優、整體塌方的鬧劇。

你要問老板，老板也會說：“我都已經講得很清楚了啊，戰略方向明明白白寫在PPT第一頁，大家都知道要干嘛啊。”
可問題是，這個“干嘛”，到底該怎么干，誰干，先干什么后干什么，出了問題誰兜底，怎么激勵、怎么協同、怎么糾偏，沒人說清楚。

所以戰略不落地，不是因為老板不夠聰明，不是因為方向錯了，而是因為沒有一條完整的鏈路把戰略送到一線，讓戰略在流程里發芽，在組織里生長，在每一個人的動作里落地為實實在在的結果。

戰略落地鏈路斷裂示意圖

戰略落地鏈路斷裂示意圖

全鏈路賦能：從戰略到結果的系統打法

你想象一下，一臺精密的發動機，每個零件都經過高溫鍛造、精密打磨，組裝完成后，它能驅動起整個機器的運轉。而在很多企業里，戰略就像那臺發動機的說明書，PPT上寫得再漂亮，沒有完整的齒輪和傳動軸，沒有燃油系統和冷卻系統，就永遠只是一個空殼子。

什么叫全鏈路賦能？

就是把戰略從老板的腦子里，從顧問的PPT里，變成一條條跑得動的流程，一塊塊能用的組織結構，一個個能打的團隊成員，一套套可執行的激勵機制，最終變成一個企業每天真實發生的動作。

很多企業的問題不是沒有戰略，而是有了戰略之后，就“撒手不管了”。戰略落地不是一場發布會，而是一次系統性改造。從戰略到結果，中間需要一整條完整的鏈路——戰略 → 流程 → 組織 → 人才 → 激勵 → 結果。

沒有這條鏈路，再好的戰略也會爛尾。

很多企業就是死在了這里。戰略掛在墻上，流程各搞各的，組織結構老舊僵化，人才跟不上，激勵體系還是老一套，結果自然是——戰略落不了地，增長跑不起來，團隊也越來越疲憊。

說得直白一點，企業管理這件事，從來就不是把一份戰略PPT甩給下面的人，讓他們“自己看著辦”。戰略落地，靠的不是幾次誓師大會，而是每天流程上的選擇，是每一個環節的磨合，是每一筆預算的分配，是每一次部門間的協作，是每一個人的思考方式。只有這套系統打通了，戰略才可能真正活在企業里，成為結果的一部分，而不僅僅是掛在年會舞臺上的幻燈片。

全鏈路賦能模型圖

從戰略，到流程、組織、人才，再到激勵，層層支撐，強調和體現了“系統韌性”“謀全局成一事”的理念。

某企業A的故事：
為什么戰略說得好聽，卻落不了地？

企業A是一家年營收十億的消費品公司，老板是個有遠見的人。兩年前，他在年會上提出了“高端轉型”戰略，要從做低價跑量的品牌，轉型做高端精品，擺脫紅海競爭，去搶藍海的市場。

戰略方向沒錯，PPT做得也很漂亮。那天會場氣氛熱烈，掌聲響了好幾輪。老板講完“高端戰略”的愿景，臺下的高管們一個個都點頭，會議室里充滿了“今年要大干一場”的士氣。

可真正到執行的時候，問題就一個個冒出來了。

市場部門的負責人回去后，還是照常拍廣告、投流量，想著“高端定位是好，但銷售壓力還是得靠活動、靠低價”。研發團隊呢，還是老樣子，做老SKU的升級款，對高端產品的研發既缺人、又缺預算。銷售部門更直白：“高端產品？你讓我們賣，我們也賣，但客戶不認啊！還是老產品好賣！”

更尷尬的是，財務部門壓著成本紅線不放，HR還在發通知，說“今年的績效考核要穩健，不能因為戰略調整就亂了陣腳”。

半年過去，老板開始著急了。又開了幾次會，強調“高端戰略的重要性”，說“大家要有使命感”，說“今年是關鍵之年”，說“我們必須要有危機感”。可除了說，還是說。

一年過去，目標完成率不到30%。老板開始懷疑戰略是不是錯了。可其實，方向沒有錯，問題出在——戰略出來以后，沒有配套的系統去撐住它。

流程沒變，組織沒變，人才沒變，激勵沒變，大家還是在各自為戰。戰略喊得越響，部門之間的矛盾就越多，最后搞得人心浮動，團隊士氣也跟著掉了下去。

直到第二年，老板終于醒悟：戰略不是喊出來的，是一步步“打通”出來的。
他請了一位實戰型顧問（就是我）來幫忙，重新梳理了戰略鏈路，從流程到組織再到激勵，逐一解剖，逐一改造——

高端戰略拆解成三大關鍵戰場，每個戰場都明確了“誰負責、怎么干、干到什么程度算成功”。
把營銷、銷售、產品、研發拉到一張桌上，每周一次“高端戰役”例會，問題不過夜，決策不過周。
高端產品線單獨建了一個“高端事業部”，從研發到銷售一條鏈，專人專責，獨立核算，利潤單獨算賬。
激勵規則改了，高端產品賣出一單，比原來低價SKU多拿兩倍提成，激勵導向徹底對齊。

兩年后，高端產品銷售額從總營收的5%提升到40%，毛利率提升了15個百分點，團隊也重新找回了成就感。

這才是真正的戰略落地——不是靠喊口號，而是靠一套完整的系統，把戰略變成可以每天執行的動作，變成團隊協作的基礎，變成每個人愿意為之奮斗的目標。

企業A改造前后對比圖

企業A改造前后對比圖

改造前左“Fragmented State”（戰略口號、部門內耗、KPI錯位、執行停滯），
改造后右“Full-Chain System Integration”分層結構（戰略聚焦、流程支撐、組織對齊、激勵機制、結果實現）。

戰略落地，管理者到底該怎么做？

很多老板說：“我都已經把方向講清楚了啊，為什么大家就是干不好呢？”

說到底，這不是誰不努力的問題，而是企業的系統性問題。老板在喊“高端轉型”，部門在做各自的小算盤，流程、組織、人才、激勵，全都跟不上，怎么可能干得好？如果你是管理者，這里有幾句話，可能會讓你更清楚自己的角色和責任。

首先，別急著喊戰略，先問鏈路通不通。
戰略是一頭獅子，鏈路是脖子以下的身體。光有一個漂亮的頭，沒有身體支撐，那只是一個雕像，而不是能奔跑的猛獸。

其次，別盯著部門KPI，先看全局協同。
KPI能引導行為，但KPI從來都不是戰略。你盯著的是自己的一畝三分地，結果可能是部門漂亮，企業卻爛掉。真正的管理者，看的不是局部得失，而是整體動能。

再有，別迷信爆品，先搭建增長閉環。
爆品能帶來流量，但流量撐不起增長。增長靠的是一條完整的鏈路：有好的產品，有順暢的渠道，有復購的機制，有服務的粘性，有組織的支撐。沒有閉環，爆品就是一陣風。

還得提醒你，別指望專家落地，自己才是最大變量。
咨詢顧問能給你方案，講師能給你方法論，但企業能不能跑起來，取決于老板和管理層有沒有能力做系統性的承接。別人幫不了你，戰略落地永遠是你自己的事。

最后，別管分工邊界，要管系統整體。
分工很重要，但分工不能變成部門墻。戰略落地需要的是整體聯動，不是單點突破；需要的是一體化運作，不是各自為戰。你不是一個“部門的老板”，你是整個鏈路的總工程師。

說白了，戰略落地，不是PPT上的宣誓，而是每一天的流程選擇、組織動作和協同結果。戰略要活，就得在系統里活，在每一個部門的動作里活，在每一個客戶的體驗里活。

戰略落地閉環示意圖

對示意圖的說明：從戰略發布（Strategy Release）到系統設計（System Design），再到流程落地（Process Execution）、組織協同（Organizational Collaboration）、激勵驅動（Incentive Drive）、行為調整（Behavior Adjustment），最終達到結果兌現（Result Delivery）。