瑞幸咖啡的軟肋——燒錢燒不出“好咖啡”
2018年1月1日，瑞幸咖啡登上商業舞臺，開始一段顛覆歷史的表演，僅僅4個月，就開出了525家直營店，拿下了13座城市，130萬+的消費者，300萬+的訂單量，以及500萬杯咖啡銷量……4個月，是大多數咖啡館開張后，即將面臨倒閉的時刻。
瑞幸咖啡又分別在2018年7月和12月進行兩輪融資后，估值達到了22億美元，年底的直營店數量達到了2073家，覆蓋了22座城市，收獲1254萬消費者，銷量突破8968萬杯……一年時間，瑞幸咖啡打敗了全國14萬家咖啡館。
2019年5月瑞幸咖啡的上市，我們一點都不意外，因為從一開始，他們所有的關鍵指標，都是沖著上市去的，截止到2019年，瑞幸咖啡已經賣出超過1億杯咖啡，成為了中國咖啡行業的第二名。
什么？才第二名？是的，才第二名，但1億杯是什么概念，請看下圖。
“一人之下萬人之上”，瑞幸咖啡作為商業世界的新生兒，一年就能交出這個成績，是他們敢和“星爸爸”掰腕子的底氣啊。
但這個底氣，來自于資本。瑞幸咖啡燒掉20多億之后，每年仍虧損將近10億，而且錢治亞在上市前夕表態，未來3~5年瑞幸依然會堅持補貼政策。
“燒錢”，外界對這個詞太過敏感，這么吸引眼球的詞，媒體們怎么可能放過，但他們看不到本質，所以只能圍繞這個點大放厥詞，誤導讀者，導致很少有人會去思考，這個錢值不值得燒？要燒多久？這個錢最后到底要燒出一個什么結果？
作為消費者，我們希望瑞幸咖啡能夠持續的成功，因為我們期待、也相信他們在納斯達克喊出的那句口號——
好咖啡其實不貴，讓每個中國人都能喝到更好的咖啡。
瑞幸咖啡在上市之前，其實還配不上這個slogan，燒掉20多億之后，瑞幸咖啡目前也只配得上——讓每個中國人喝到相對不貴的咖啡。這杯咖啡，目前只是資本的味道，跟“好咖啡”還沒什么關系。
瑞幸咖啡離“好咖啡”，還有一段距離。
一、什么是好咖啡
你說雀巢就挺好喝的，我說你怎么這么low，還在喝速溶咖啡？星爸爸才是好咖啡的標準，旁邊端著咖啡杯的哥們投來鄙視的目光，還在喝工業咖啡？手沖單品已經是我的最低標準了，結果咖啡店長從吧臺沖出來，連咖啡豆深度烘焙、重度烘焙和單寧的關系都搞不清楚，你丫就別裝逼了。
咖啡專家定義好咖啡可能會從產地開始，頂級咖啡師定義好咖啡可能會從沖泡手法技藝開始，咖啡資深愛好者定義好咖啡可能從入口和回甘開始，重度咖啡消費者定義好咖啡可能從品牌開始，普通消費者定義好咖啡可能從咖啡的甜度開始……
好咖啡，瑞幸咖啡能定義嗎？不能，至少現在不能。
稍作思考，你就會發現，其實定義好咖啡只需要從兩個角度出發——產品角度和品牌角度。
1、產品角度
從產品的本質出發，咖啡作為全世界三大飲料之首，全世界每天要喝掉大約23億杯咖啡，所以咖啡在全世界范圍內是有一個公認的標準的，這個標準從產地、品種、口感、功能性上都有非常具體、且可衡量。
所以從產品角度上來說，難點在于把好產品的判斷標準，傳達給消費者，讓消費者對好產品有一個公認的認知，明確的知道什么東西好，才有可能影響消費者，讓他們心甘情愿消費。
以果汁為例，同樣是全世界三大飲料之一，在歐美國家的飲用量僅次于水和牛奶，和咖啡幾乎能并駕齊驅，為什么，因為在歐美國家的飲食結構里，果汁是生活中主要的飲品，在中國不是。
另一個原因，是中國的果汁形態，是以果汁含量小于20%的低濃度果汁飲料為主，占市場總量的80%以上，所以在中國消費者的認知里，果汁是飲料，飲料代表什么，代表不健康，再加上中國果汁市場的產品問題層出不窮，和當初三鹿奶粉時間一樣，中國消費者對果汁市場失去了信心，又隨著消費者健康意識的提升，低糖低脂的飲食慢慢開始成為主流，高糖分的果汁處境就變得異常的尷尬，不買果汁？太正常了。
這個時候，推出高濃的果汁或者NFC純果汁，是一個消費升級的市場機會，但也是一個挑戰，挑戰什么，挑戰中國胃、挑戰消費者對果汁以往的認知、挑戰消費者的生活方式……我們需要通過對生產過程、生產環節、水果源頭管控等等非常具體的細節，去重新定義什么是好果汁，定義好果汁的標準，傳達給消費者，撬動消費者的需求，讓高濃度果汁和純果汁逐漸成為主流飲品，我想這個影響消費者的過程，缺不了要向瑞幸咖啡一樣燒錢。
同樣，在中國，咖啡的飲用量不到全世界的十分之一，在世界上排不到前60名，所以咖啡在中國的消費只能算剛剛起步，從產品角度，需要考慮滿足了消費者什么需求，撬動需求，是產品存在的意義。
瑞幸咖啡從提供隨時隨地的咖啡體驗，首要滿足消費者便捷和低價的需求，但這是一把鋒利的雙刃劍——便捷和低價是讓消費者最容易接受，但對消費者的心智影響是最弱的方式。
之所以說“鋒利”，關鍵在于，便捷和低價的需求雖然容易在短期內實現用戶數量和銷量的爆發式增長，但憑借滿足這種需求建立起來的優勢，是極其容易被替代掉的，現在瑞幸咖啡可以依靠砸錢和賠錢維持，一旦停止促銷折扣，消費者馬上就去選擇星爸爸，因為目前消費者對瑞幸咖啡的感知，除了便宜以外，沒有其他了。
在消費者調研數據里，80%的消費者目前購買瑞幸咖啡，是因為免費和便宜，是一個危險的信號。
瑞幸咖啡活下來之后，想要獲得持續的生命力，有兩件事不得不做：
第一、繼續燒錢，持續教育市場，培養消費者喝咖啡的習慣
第二、定義好咖啡的標準，且這個標準消費者愿意買單
2、品牌角度
產品是滿足需求，那么品牌就是影響認知。
瑞辛咖啡的互聯網營銷在我看來是互聯網行業中的佼佼者，從承接流量到整個流量管道的設計，以及最后流量池的沉淀，形成了一個閉環的消費路徑。
從“流量”到“留量”，給很多互聯網從業者上了一課。
和星爸爸對標，瑞幸咖啡打造的是線上的體驗，閉環的消費路徑，無論是新用戶還是老用戶，都會形成依賴。把低價帶來的大流量從容的消化掉，是瑞幸咖啡能夠抗衡星爸爸的關鍵，這是很多互聯網企業做不到的，那些大唱“口碑”之歌的企業，絕大多數都是因為沒有流量，或者流量來了，承接不住，口碑固然重要，但那時隱藏的武器，一上來就亮底牌，說明實力欠佳。
星爸爸雖然進軍了外賣行業，有人說外賣和星爸爸的第三空間是沖突的，其實對星爸爸來說，那只是戰略性存在而已，放在那里，作為一個小的業務增長點也無妨，所以決定了星爸爸的外賣策略，從一開始就決定他影響不了瑞幸咖啡。
外賣也同樣影響不了瑞幸咖啡，一方面雖然外賣方便，但是瑞幸始終比你所有的咖啡店有便宜啊；另一方面，是瑞幸咖啡一開始的定位就是“外賣咖啡”，消費者在想要叫咖啡外賣，腦海里第一個想起的是瑞幸咖啡。
瑞幸咖啡的品牌在消費者的認知里，是便宜的外賣咖啡，雖然在戰術動作上，瑞幸咖啡現在在強調更換了高品質的咖啡豆，但是消費者感知不到啊，所以沒有任何反應，但如果星巴克說自己更換了高品質的咖啡豆，消費者會不假思索的認同，因為你瑞幸咖啡從一開始的品牌調性，就不是高品質的氣質。
星爸爸一直強調自己對咖啡豆的管控，但瑞幸咖啡一直一便宜著稱?，F在看來，想要給消費者留下“好咖啡”的影響，再燒5年的錢是有必要的。
所以外界看來瑞幸咖啡所謂的成功，暫時只是資本的成功，瑞幸咖啡的品牌現在還沒有根，短暫的流行只能解決活下來的問題，找不到根的品牌，很快就會成為過去式。
二、別再拿瑞幸和星巴克比
瑞幸死咬星巴克不放，不過是現實版的狐假虎威罷了。一個借勢的營銷手法，賺足了吃瓜群眾的注意力，但其實也不奇怪，古往今來，障眼法最受歡迎了關注。
瑞幸死咬星巴克：
1、為了估值
星巴克進入中國20年，在中國的商業模式和經營數據屬于相對成熟和穩定，瑞幸咖啡進入高速發展期，綁定星巴克之后，所有的數據參考都會偏向于星巴克。所以按照咖啡銷售的數量來看，在未來3~5年內，瑞幸咖啡很大概率上會超過星巴克，估值自然偏高。
2、為了流量
一個敢和星巴克抗衡的品牌，走過路過的人自然都要多看你幾眼。老虎站在后面，狐貍自然威風，注意力經濟的時代，瑞幸咖啡的每一個動作都會被媒體放大，夸大、甚至歪曲，以此博取眼球，但這就是瑞幸咖啡想要的，流量來了，我接得住，不僅接得住，我還能轉化，好不好喝另說，我便宜啊。
瑞幸咖啡是“注意力經濟”和“流量池”的絕對實戰派。
另外星巴克和瑞幸本質上是有很大差別的，星巴克提供的是第三空間，瑞幸提供的是隨時隨地的咖啡體驗。
在中國咖啡需求不大的情況下，就要看誰的核心商業模式具有競爭性了。
星巴克的第三空間，是從社會學領域出發，洞察到人的日常生活，除了第一空間（居住空間）和第二空間（工作空間）外，人們還需要休閑娛樂和社交的第三空間。
要提高人的生活質量，就必須把提高第三生活空間的質量作為人們提高生活質量的關鍵點。對星巴克來說，空間是帶動消費的關健，來這里學習、社交、談生意順帶點一杯咖啡，高大上的環境體驗也絕對撐得起人均消費35的價格，所以星巴克做外賣，其實是不走心的增加外賣渠道而已，多賣一杯何樂而不為呢。
瑞幸咖啡隨時隨地的咖啡體驗，是對已有需求的滿足，消費者有喝咖啡的需求后才會因為你的便宜和便捷選擇你，沒有解決痛點和剛需，所以才導致消費者對瑞幸咖啡的品牌沒有感知。
等等，我們說中國人本來對咖啡的需求就很小，但瑞幸咖啡又是滿足已有需求的消費者，而且在消費頻次很難增加的情況下，這樣的市場空間，明擺著就越來越小啊。
所以，瑞幸咖啡想要持續增長，就要跳出已有需求的圈子。
三、先把自己當外人
對已經有喝咖啡需求的人，滿足他們追求便利和便宜的需求，本身沒有問題，但放在要長期增長的前提下，就成了問題。
再次拿出瑞幸上市時喊出的那句話——好咖啡其實不貴，讓每個中國人都能喝到更好的咖啡。
這里有幾個問題，第一，瑞幸默認消費者知道什么是好咖啡，并對“貴”是有感知的；第二，瑞幸默認為每個中國人都有喝咖啡的需求，而且是有喝好咖啡的需求。
當然，這不是咬文嚼字的問題，是瑞幸真正需要落實的問題，就像前文講述的，第一，“好咖啡”的標準需要瑞幸去建立和宣導，目前消費者意識的升級，另品牌對消費者認知的影響有了一定的難度；第二、喝咖啡的需求需要去撬動，方便便宜是個好方向，但不是一個持久的方向，星巴克賣空間，那瑞幸賣什么？
所以不應該去默認消費者會選擇你，而是默認消費者不選擇你。
如果你是消費者的首選，那我們完全就可以坐享其成了，正因為你不是消費者的首選，所以才要默認消費者并不會選擇你，你才會去思考消費者不選擇你的理由，對瑞幸咖啡來說，前端的消費體驗即使再出眾，再被消費者依賴，但最后喝到咖啡的那一瞬間，才是決定他是否會買第二杯的關鍵。
“好咖啡”無疑是最正確的方向，提升咖啡品質是最正確的選擇，但一切都要有感知。
1、從口味上的感知
這一點專業的人太多，無需多講。
2、從價值上的感知
這可以參考紅酒，如果讓一個不怎么喝紅酒的人盲測，去感知一瓶82年的拉菲和一瓶82塊錢的干紅有什么區別，多半是體驗不出什么明顯的差別的，但是如果再喝之前，他對紅酒因葡萄產地所獨有的果香、對釀造過程中不同橡木桶帶來的獨特口感、對每一款紅酒單寧含量都有所了解，甚至了解一個酒莊的故事，這一瓶82年的拉菲，就會變得意義非凡。
咖啡和紅酒，簡直如出一轍，一個門外漢，你又怎么讓他明確的感知到這個咖啡的好，而選擇購買你呢？
四、總結
其實從瑞幸咖啡的業務部署，可以看出瑞幸某種程度上，是在向星巴克靠近。
除了外賣廚房店和快取店之外，瑞幸咖啡還提供了悠享店和高端的旗艦店，甚至會和某些品牌或者個人IP合作，比如瑞幸和馮唐在北京打造的主題店，雙向賦能。
瑞幸咖啡看似向第三空間滲透，星巴克和阿里合作看似要向線上新零售進發，但無論怎么虛虛實實真真假假，都逃不過要從產品承載的需求上下功夫，在瑞幸咖啡的負面評論中，不好喝成為了第一關鍵要素，到底好不好喝，就看瑞幸咖啡怎么想市場定義他們的“好咖啡”了。
另外，瑞幸咖啡的成功，暫時是資本的成功，遠遠未到企業的成功，而且一年半融資幾十個億，背后的操盤手是職業選手，所以，瑞幸咖啡，你也學不會。
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