運營效率并非戰略。

近20 年來，管理者已經學會了在公司運營中采用一套新的規則：企業必須非常靈活，以快速應對競爭和市場變化；必須不斷對標，以達到業內最佳實踐；必須將業務大量外包，以提升生產效率；必須培養自己的核心競爭力，以領先于競爭對手。

而與此同時，曾是戰略核心的定位，現在卻被企業拋棄，這是因為在動蕩的市場和多變的技術面前，它顯得跟不上形勢了。最新的管理理念認為：任何市場定位都可以被競爭對手快速抄襲，因此，戰略優勢最多不過是暫時的。

但實際上，以上這些理念只說對了一半，它們將越來越多的企業引向了一條互相摧毀的競爭之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競爭壁壘在降低；同時，在進行恰當的資源投入后，一些公司變得更加精簡。盡管競爭的確因此變得激烈了，但在很多行業，“超強競爭”（hypercompetition ）其實是企業自己造成的，并非競爭模式改變帶來的必然結果。

這些問題出現的根源在于人們將運營效益（operational effectiveness）與戰略混為一談了。企業對生產率、質量與速度的追求，催生了數量繁多的管理工具與管理技巧：全面質量管理、對標管理（benchmarking）、時基競爭（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運營效益的效果非常顯著，但是很多企業因為無法把這種成果轉化為持續的贏利能力而感到沮喪。不知不覺中，管理工具取代了戰略。于是，當管理者努力全方位推動運營效益提升時，反而導致公司離自己切實可行的競爭定位更遠了。

來源：哈佛商業評論（hbrchinese）

一、運營效益：必要但不充分

取得卓越績效是任何企業的首要目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩大關鍵因素，但二者發揮作用的方式差別很大。

一家企業只有建立持久的差異性，才能超越競爭對手。它必須為客戶提供更高的價值，或者以更低價格提供相同價值，或者二者兼備。因此，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個方面入手：提供更高的價值，以提高產品的平均價格；提高效率，以降低平均成本。

企業在成本和價格上的差異，究其根本，來自在開發、生產、銷售和交付產品或服務過程中涉及的數百種運營活動，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等。企業的成本取決于完成這一系列活動的代價，而成本優勢則來自能比競爭對手更高效地完成這些活動。同樣的道理，差異化來自企業選擇完成哪些運營活動，以及如何去完成。因此，所有這些活動構成了戰略優勢的基本元素。企業的綜合優勢與劣勢，都來自其全部運營活動的總和，而不僅僅是其中的某些活動。

要獲得運營效益，意味著要在同類活動上比競爭對手做得更好。運營效益包括但不限于效率，它是指能讓企業更好地利用其投入的任何運營活動，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產品。而戰略定位則不同，它是指采取跟競爭對手不同的運營活動，或者以不同的方式完成與競爭對手類似的運營活動。

企業在運營效益上廣泛存在差異。一些企業之所以能從投入中獲得更多回報，就是因為它們不再做無用功，而是采用了更先進的技術，更好地激勵了員工，或是對某項或某些運營活動的管理有了更深刻的洞察。運營效益的差異是企業贏利能力差異的一個重要原因，因為它直接影響相對成本狀況和差異化程度。

運營效益上的差異，正是日本企業得以在20 世紀80 年代挑戰西方公司的核心所在。日本企業在運營效益上遠遠領先于競爭對手，因此它們能夠為顧客提供價廉物美的產品。這一點值得我們深入研究，近來關于競爭的許多思考往往以此為基礎。

讓我們來設想一條生產率邊界：它由該行業在任一時間現存的所有最佳實踐構成。在采用最先進的技術、技能、管理手段和現有投入的前提下，這就是一家企業在固定成本下提供某種產品或服務時所創造的最大價值。生產率邊界既適用于單項的運營活動，也適用于相互聯系的一系列運營活動，比如訂單處理和生產過程，因此可以說，它適用于整個公司的全部活動。每當企業的運營效益提高時，它就向生產率邊界靠近了一步。實現這一點可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運用新的管理方式。

生產率邊界會隨著新技術的應用、管理流程的改進，以及新投資的注入而不斷向外擴展。筆記本電腦、移動通信、互聯網，以及像蓮花便箋（Lotus Notes ）之類的軟件，不僅重新定義了銷售團隊運營的生產率邊界，而且創造了更多將銷售活動與其他運營活動（比如訂單流程和售后支持）聯系在一起的機會。類似的還有包含一系列經營活動的精益生產，讓企業得以持續提升其生產效率和資產利用率。

至少在過去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運營效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實現最佳實踐，企業通過全面質量管理、時基競爭、對標等項目，徹底改變了完成運營活動的方式。為了緊跟生產率邊界擴展的步伐，管理者積極引入持續改善、充分授權、變革管理以及學習型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業已經逐漸意識到，要在所有運營活動中都做到專業水平是極其困難的。

企業在拓展生產率邊界的同時，通常也在多個領域提升了業績表現。比如，制造商采用日本企業20 世紀80 年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時提升差異化。那些曾經被認為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時降低成本，現在證明只是因為當時運營效益低下。管理者如今已經學會了要避免踏入這些誤區。

為了獲取豐厚的利潤，有必要持續改善運營效益；然而，僅僅做到這一點還不夠。很少有企業能基于運營效益而長期立于不敗之地。在競爭對手面前一直保持領先，已經變得日益艱難，一個明顯的原因是最佳實踐的快速傳播。競爭對手可以快速復制你的管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足客戶需求的最佳實踐。通用性越強，能廣泛應用的方案傳播得也越快。而來自咨詢顧問的支持，也加速了運營效益工具的廣泛使用。

運營效益上的競爭，在推動生產率邊界不斷向外擴展的同時，也有力地提高了每家企業的競爭門檻。不過，這種競爭雖然確實提高了行業整體的運營效益，卻沒有讓任何企業的業務狀況獲得相對改進。

另外，運營效益會導致競爭趨同（competitive convergence），這一點更為隱蔽且具有迷惑性。企業越多地使用對標管理，它們彼此就越相似。競爭各方將越多的運營活動外包給效率更高的第三方（通常是相同的第三方），這些活動的通用性也會越強。若競爭對手在質量、周轉時間或者供應商合作關系方面互相模仿，它們的戰略就趨于一致，它們的競爭也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒有贏家。所以，僅僅基于運營效益的競爭是一種互相毀滅并最終導向兩敗俱傷的戰爭，而遏制其發生的方式只能是限制競爭。

最近一波通過兼并實現產業集中的做法，從運營效益競爭的角度來看非常合理。由于缺乏戰略眼光，又受業績壓力所迫，一家家企業除了買下自己的競爭對手之外，再無更好的對策。那些最終幸存下來的公司不過是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競爭優勢。

十多年來從運營效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業現在都陷入了收入遞減的困境。持續改善的概念已經在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續改善的諸多工具將企業不知不覺拖入了模仿和同質化的局面。管理者任由運營效益取代戰略，其結果就是零和競爭，產品價格無法提高或不斷下跌，由此帶來的成本壓力造成企業無力為長遠發展投資。

二、戰略在于獨特性

進行戰略競爭，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟慮地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。

比如美國西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低價、點對點的服務。它避開大型機場，也不飛長途，顧客包括商務旅客、家庭旅客和學生。西南航空的多航班和低票價特點，成功吸引了那些對價格敏感的旅客（如果價格高了，他們就會選擇長途巴士或者自駕出行），以及那些便利為先的旅客（如果不夠方便，他們寧可選擇提供全程服務的其他航線）。

很多高管是基于顧客的要求對戰略定位進行描述，如“西南航空服務于那些價格敏感、便利為先的旅客”。但戰略的實質包含在企業的一系列運營活動中：要么選擇以不同的方式實現這些活動，要么與競爭對手采取完全不同的運營活動。否則，戰略就成了一句經不起競爭考驗的廣告語了。

戰略定位有三個明確的來源，它們之間并非互相排斥，而是經常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業內某些產品或服務的一個分支品類，我稱之為“基于品類的定位”（variety-based positioning），即基于產品或服務多樣性的選擇，而不是基于客戶細分的戰略定位。只有當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最好的產品和服務時，基于品類的定位才能創造經濟價值。

第二類定位基于某個特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”（needs-based positioning），它更接近傳統的目標細分客戶的概念。如果客戶群存在多個不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運營活動能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產生于同一個顧客在不同條件下的不同需求，或者產生于不同類型的交易方式。比如，同一個人，在商務旅行和家庭休閑旅行時的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對第一供應商和第二供應商的需求可能也不一樣。

大多數高管都會憑直覺來考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時，一個關鍵元素根本無關直覺，而且經常被忽略，那就是——當企業只擁有一套最佳的運營活動體系時，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來有價值的差異化定位。若非如此，而是認為每家企業都能滿足這些用戶的需求，獨特或有價值的定位也就無從談起。

第三類定位是根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”（access-based positioning）。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業務規模，也可能取決于其他一些因素——任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無論定位是基于產品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結合，公司都要設計一整套特定的運營活動與之配套。因為定位總是會隨著供應方的變化，也就是運營活動中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過在現實中，不同的產品種類和接觸途徑經常帶來需求的差異性。

在對定位進行明確定義之后，我們終于可以回答這個問題了：什么是戰略？戰略就是以一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而極具價值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰略就沒有存在的必要了。如果是這樣的話，企業要做的事，就是力爭搶先找到這一理想定位，并據此取勝。但戰略定位的本質，是要選擇那些不同于競爭對手的運營活動。

三、可持續的戰略定位需要取舍

選擇一個獨特定位，未必能確保一種可持續的競爭優勢。但一個有價值的定位必然會吸引其他競爭者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過重新自我定位以挑戰業績卓越的公司。方法之二更為常見，就是“折中”做法——這種方法尋求在受益于新定位的同時，又能保持自己原先的定位，就是將新的產品特性、服務或者新技術嫁接到現有的運營活動上。

但是，如果公司不在一種戰略定位和其他定位之間做取舍的話，戰略定位通常很難持續。當公司的運營活動發生沖突時，取舍在所難免。簡言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進行取舍主要基于三個方面的原因：

首先是形象和名譽上的沖突。當一家企業因提供某種價值而廣為人知時，如果它還要提供另一種價值，或者嘗試同時提供兩種相互沖突的價值，就會失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至會破壞自己的名譽。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產業，打造一個新的產品形象通常要花費數千萬甚至上億美元，而這能構成讓仿制者難以跨域的競爭門檻。

其次，取舍來自企業本身的運營活動，這一點更為重要。不同的定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導致的設備、人員與系統之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項。總體而言，若企業某項運營活動的設計超過實際功用，或低于所要求的功用，就會損害其價值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務，卻無法服務于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務另一名顧客時就被浪費了。此外，運營活動的變化程度沒那么大時，生產率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務，這位銷售員和整個銷售團隊都能實現高效的學習，并獲得規模效應。

最后，取舍也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導致混亂。

定位取舍在競爭中非常普遍，對戰略至關重要。它不僅要求企業必須做出選擇，還有意識地限制了一家企業提供的產品和服務。它會阻擋那些重新定位者和折中者，因為想通過這兩種方式展開競爭的公司會破壞自己的戰略，并降低現有運營活動所創造的價值。

一般來說，當組織出現人員或運營活動的冗余與低效、控制不嚴或不精確，以及糟糕的協作時，成本和質量之間就會產生一種并非真正的取舍。降低成本的同時實現差異化是可能的，但它只發生在一家企業遠遠落后于生產率邊界，或者邊界開始擴展時。當公司位于生產率邊界時，即以目前所能做到的業內最佳實踐方式進行運作時，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過去10 年來，管理者在大力提升運營效益的同時，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，但不做取舍的企業永遠無法獲得持續的競爭優勢。為了不在競爭中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰略”這一問題，我們可以看到“取舍”為這個問題的答案增加了一個新維度。戰略就是在競爭中做取舍，其實質就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰略了。任何一個好創意都可以被迅速模仿。這樣一來，公司的業績將再次完全取決于運營效益。

四、戰略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業應該進行哪些運營活動、如何安排各項活動，還決定了這些活動彼此之間的關聯。運營效益是要在單個活動或某些功能中擁有卓越表現，而戰略事關如何把所有活動做最合理的組合。

“配稱”能夠在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密聯結，將模仿者擋在門外。例如，一項運營活動的成本降低，取決于其他活動實施方式的改變。同樣，一項活動帶給顧客的價值，也可能因公司其他活動的成效而得以增加。這就是“戰略配稱”創造競爭優勢和高利潤的方式。

1、配稱的類型

公司戰略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協調性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現在不再把企業看作一個整體，而是去關注“核心”競爭力、“關鍵”資源和“核心”成功要素。事實上，“戰略配稱”才是創造競爭優勢的核心因素。

戰略配稱之所以重要，是因為分散進行的運營活動會互相影響。比如，一支成熟的銷售團隊要想更有優勢，就需要其產品擁有高技術含量，營銷人員也要重視對客戶的服務和支持。同樣，一條高水平的多模型生產線要具有更大價值，就需要一套能降低成品倉儲量的庫存和訂單系統，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵他們進行定制，而廣告主題則要強調產品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰略中，這種互補方式非常普遍。盡管有些運營活動之間的配稱具有普遍性，可以運用于很多企業，但是與特定戰略保持一致的配稱價值才最高，因為它會強化戰略定位的獨特性，并使競爭對手做取舍時更難下手。

配稱有三個層面，但彼此間并不排斥：

第一個層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）與公司整體戰略之間的簡單一致性。這種一致性確保運營活動帶來的競爭優勢不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰略實施。

第二個層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。畢克公司（Bic Corporation），它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場（零售、批發、促銷、附送贈品）銷售品種單一、標準化的廉價筆。和所有基于品類定位、需要服務于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強調顧客的一種共同需求（即一支低價好用的筆），并采取大規模進軍市場的營銷方式（龐大的銷售隊伍和密集的電視廣告）。畢克從其所有運營活動幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產品設計上注重制造的簡單性、以低成本方式進行工廠布局、大規模采購以降低原材料成本，以及盡可能使用更經濟的自產配件。

不過，畢克并沒有停留在簡單一致性這一層面，它還注重所有活動之間的彼此強化。比如，它利用銷售網點現場展示產品和頻繁更換包裝，來刺激顧客的沖動型消費。為了完成銷售網點的展示任務，公司需要一支龐大的銷售隊伍，最后畢克擁有了業內最大的銷售團隊，在銷售終端完成的銷量把所有對手都甩在了身后。另外，銷售網點、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨進行其中的任何一項活動，更能刺激顧客的沖動型消費。

第三個層面的配稱，則超越了各項活動的彼此強化，我稱之為“投入最優化”（optimization of effort）。通過所有活動之間的協作與信息互通，以消除冗余、減少無用功，這是“投入最優化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進行產品設計時可以選擇那些無須售后服務，或者讓顧客自助服務的方式。同樣，與供應商或經銷商協作可以減少一些內部工作，比如對終端用戶的培訓等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動比任何單項活動都更重要。競爭優勢來自所有活動的系統性，各項活動的配稱可以持續降低成本，或增加差異性；而單項活動的競爭價值，或者相關的技能、能力及資源，都不能與整個系統及整個戰略割裂開來。因此，不能將企業取得的強大競爭力歸功于其所擁有的某個單項優勢、核心競爭力或者關鍵資源。事實是，這些競爭優勢貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應根據滲透于所有這些活動中的一些主題來進行思考，比如以低成本、某種客戶服務、某一獨特的價值理念為出發點，它們都體現在各項緊密聯系的運營活動中。

2、配稱與可持續性

企業所有活動之間的戰略配稱不僅是競爭優勢的基礎，也是競爭優勢得以持續的基礎。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術或者產品特性也許比較容易，但模仿一組環環相扣的活動則要困難得多。因此，建立在一套運營活動系統之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續。

讓我們來做一道簡單的算術題。競爭對手成功模仿任何一項運營活動的概率都小于1，迅速成功模仿整個運營系統的概率則小得多，即0.9×0.9=0.81；0.9×0.9×0.9×0.9=0.66 ……依此類推。公司要想重新定位或者做折中者，都會被迫重新計劃安排許多運營活動。新進入者盡管不需要進行取舍，在模仿時仍將面臨許多難以克服的阻礙。

企業定位越是依賴運營活動系統的第二和第三層面的配稱，其優勢就越具有可持續性。這樣一套系統對企業而言是渾然天成，對外部者而言通常很難參透，因而難以模仿。即便競爭對手能識別出各項活動之間的內在關聯，它們也很難照搬。做到配稱是一件困難的事，因為它需要將企業內部許多獨立分支單元各自的決策和活動都整合在一起。那些試圖復制對方一整套活動體系的競爭者往往所獲有限，因為它們只是模仿對方的某些活動而非其整體。結果業績不僅沒有提高，還可能倒退。

配稱意味著各項活動之間關聯緊密：某項活動糟糕的成效會降低其他活動的成效，這樣運營系統中的缺陷就會暴露出來并容易獲得關注；反之，一項活動的改進也會惠及其他活動的成效。配稱性強的企業很少會成為競爭對手的目標，因為它們在戰略和執行上的卓越表現將進一步加強其優勢，從而提高模仿者的門檻。若一家企業的活動彼此互補，競爭對手除非能成功復制其整個系統，否則難以有所斬獲。這種狀況會促成贏者通吃的競爭態勢。因此，找到一個新戰略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運營活動中因取舍關系而出現沖突的定位。戰略定位設定了取舍的標準，從而定義了單項活動該如何安排與整合。從運營活動系統的角度看戰略會更清楚，我們可以認識到為何組織架構、制度和流程需要與戰略一致。根據戰略打造組織，企業的活動會更容易實現互補性，也更可持續。

以上討論給我們一個重要啟示：戰略定位應該有10 年或更長的一個持續期，而不是僅僅出現在一個規劃周期內。戰略的持續可以改進各項活動之間的配稱性，從而使企業打造出與戰略相匹配的能力和技能。這種持續性也會強化一家企業的獨特形象。

相反，頻繁改變定位則會讓企業付出高昂代價。改變定位后，企業不僅要重新安排各項活動，還要重新協調整個系統。如果戰略搖擺不定，企業的運營活動就無法及時展開。戰略頻繁改變或一開始時沒有明確定位，其結果必然是：各項活動的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相關聯；各部門之間沒有保持協調，整個組織出現混亂。

什么是戰略？現在我們終于能夠完整地回答這個問題了：所謂戰略，就是在企業各項運營活動之間建立一種配稱。戰略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事情，而是要完成許多事情，并對各項活動進行統籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，戰略也將失去獨特性和可持續性。如果這樣的話，高層管理者只能又去做監管各個部門這樣相對簡單的工作，此時運營效益又將決定公司的業績。

五、重新發現戰略

為什么許多企業沒有制定自己的戰略？為什么管理者不愿進行戰略選擇？或者，為什么他們曾經有戰略，卻往往要么任其銷蝕，要么變得模糊？

由于技術或競爭對手不斷變化，戰略受到的威脅通?？此苼碜云髽I外部。外部變化的確會引發一些問題，不過，對戰略更大的威脅其實來自企業內部。有的戰略原本可行，但會因為對競爭的錯誤估計、組織性失敗，尤其因為對業績增長的急于求成而被削弱。

管理者常常迷惑于為何一定要進行取舍與選擇。當許多企業遠離生產率邊界時，似乎沒必要做取舍；一家運營良好的企業似乎應該能夠同時在各個方面打敗低效的對手。一些管理思想家也認為企業不一定要做取舍，受此影響，他們接受了一種大無畏的觀念，覺得做取舍是示弱的表現。

管理者也因為超強競爭理論的一些預測而感到緊張，因此想通過模仿競爭對手所做的一切來提高成功的概率。此外，由于被建議從產業革命的角度進行思考，管理者更加對一切新技術孜孜以求。

管理者在追求運營效益時容易入迷，因為這種追求是實實在在、可操作的。過去10 年來，管理者的壓力越來越大，他們需要使業績改善看得見而且可衡量。那些改進運營效益的項目確實給企業帶來了令人欣慰的進步，但能否獲得豐厚的利潤就是個未知數了。市面上各種商業出版物和咨詢機構竭力宣傳其他公司的做法，更是強化了企業追求最佳實踐的思維模式。由于深陷運營效益的競賽中，很多管理者自然無暇理解戰略的必要性了。

企業還會因為其他一些原因回避做戰略選擇，或將戰略選擇模糊化。每個行業內的“傳統智慧”通常都很強大，因而導致競爭同質化。一些管理者誤認為“以客戶為中心”就意味著必須滿足客戶的所有需求，或者必須回應經銷商的所有要求。而有些人則極力主張企業在這些方面應該保持高度靈活性。

組織的現實情況也與戰略相抵觸。做取舍是令人恐懼的，管理者寧愿不做選擇，也不愿承擔做出錯誤選擇的風險。公司之間相互效仿，都以為對手知道一些自己不知道的事。那些剛剛被授權的員工急于尋求每個改進機會，這導致他們通常缺乏大局觀，也認識不到取舍的作用。有時，公司為了不讓那些有價值的高管和員工感到失望，也會避免做選擇。

1、增長的陷阱

在影響戰略的所有因素中，強烈的增長欲望也許是其中最頑固的。而進行取舍和限制，看上去是會限制增長的。比如，只服務于某一客戶群體而將其他客戶排斥在外，確實會有形或無形地限制收入的增長；瞄準很多客戶群、強調低價競爭的戰略，又會讓那些看重產品性能和服務的客戶拂袖離去；而實施差異化戰略，又會損失對價格敏感的用戶。

管理者一直躍躍欲試，想要一步步超越以上這些限制，但這樣會使企業的戰略定位模糊不清。最終，增長的壓力或目標市場明顯的飽和狀態，會讓管理者想盡辦法不斷拓展自己的定位：拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手最受歡迎的服務、對照流程，甚至兼并收購。

在追求增長的過程中，在戰略上做出折中的選擇以及前后缺乏一致性，將侵蝕公司在產品多樣化和目標客戶方面原有的競爭優勢。同時，以多種方式參與競爭，會在企業內部制造混亂，并且損害組織的積極性和專注力。不過，雖然這樣做會導致利潤下滑，但可見的收入更多了，于是管理者無從選擇，企業又重新走上了擴張之路、采取折中的選擇。通常，競爭對手之間會一直這樣持續下去，直到某一方在困境中打破這一僵局，引發兼并或縮小企業規模，回到原來的定位。

2、追求贏利型增長

很多企業經過十余年的重組、成本削減之后，紛紛將重心轉向增長。但大多數時候，這種對增長的追求磨滅了它們的獨特性，以致需要采用折中的做法，破壞了戰略配稱，并最終削弱了競爭優勢。事實上，不顧一切地追求增長是戰略的大敵。

那么，怎樣才能既保持增長又加強戰略呢？從廣義上來說，解決的方法就是專注于不斷深化戰略定位，而不是拓寬定位或折中。一種戰略深化的做法就是，利用現有運營活動體系的潛力，為客戶提供某些獨特的產品特性或服務——這樣一來，競爭對手就無法模仿或者模仿代價極高。換言之，管理者可以自問：基于現有運營體系的互補性，企業的哪些活動、產品特性或哪種競爭形式是可行的，或可以降低成本？

深化定位意味著管理者要讓公司的運營活動更獨特、配稱性更強，而且能與那些關心公司的客戶更好地溝通公司戰略。但是太多企業無法抵制誘惑，為了獲得輕松的增長，它們盲目增加一些熱門的功能、產品或服務，不加任何篩選或不依據戰略進行相應調整。要不然，它們就瞄準一些新客戶和新市場，但是自己并沒有能力提供獨特的產品或服務。其實，如果企業能夠根據自己的優勢更好地挖掘客戶的需求和多樣性，而不是在那些增長潛力大但自己無法提供獨特價值的領域里競爭，通?？梢垣@得更快增長和更為豐厚的利潤。

與戰略保持一致的全球化也能帶來增長，它為公司的聚焦戰略打開了新市場。與拓展國內市場不同，全球擴張很可能使企業的獨特定位和形象得到加強和深化。在產業內尋求以多元化獲得增長的企業，為避免戰略風險，最好創建相互獨立的業務單元，各自擁有自己的品牌和相應的運營活動。

3、領導者的角色

制定或重建一個清晰的戰略，往往是對組織的一種挑戰，其成功與否取決于組織的領導層。由于組織中有太多力量抗拒選擇和取舍，因此有一個清晰而明智的戰略指導框架，就可用以進行必要的制衡。除此之外，還要有強勢領導者勇于做出決策，這也是制定戰略的關鍵因素。

在很多公司，領導者的工作已經退化到只負責改善運營與達成交易，而他們本該發揮更大、更重要的作用。管理的職責不是僅僅服務于每個獨立的部門，它的核心是戰略：定義和溝通公司的獨特定位，進行戰略取舍，同時在公司各項運營活動之間建立起配稱。領導者必須制定準則，以決定公司將對哪些行業變化和客戶需求做出反應，同時保證組織的注意力不被分散，并保證組織的獨特性。層級較低的管理者一般缺乏堅持公司戰略的視野和信心，因為他們不斷面臨壓力，被迫采取折中做法、放棄取舍或者抄襲競爭對手。領導者的工作之一就是要在組織內部將戰略傳授給他人，并且堅決抵制不符合公司戰略的做法。

在戰略中，選擇不做什么與選擇做什么同等重要。實際上，劃定界限是領導者的另一項職能。公司決定鎖定哪個用戶群、哪些品類、基于哪些需求提供服務，是制定戰略的根本要素；而決定不服務于哪些群體、不滿足哪些需求、不提供哪些產品特性或服務，同樣重要。因此，戰略需要持續的準則和清晰的溝通。實際上，一個明確的、經過充分溝通的戰略最重要的功能之一，就是指導員工在他們的個人活動、日常工作中做決定時，知道面對取舍時該如何做選擇。

提高運營效益是管理中必不可少的一部分，若以為戰略必不可少，管理者會不自覺地重回誤解競爭的老路，最終將很多行業引向趨同競爭，這不符合任何人的利益，而且完全可以避免。

管理者必須清晰地將運營效益與戰略區分開來。兩者都很關鍵，但它們涉及的內容是不同的。

運營效益的本質是全面持續改善，沒有取舍而言。做不到這一點的企業即便有好戰略，也一樣會脆弱不堪。運營效益關注的是通過持續變革、組織靈活性、不懈努力以實現最佳實踐；而戰略關注的是確立獨特定位、做出明確取舍，并強化各項運營活動的配稱性。戰略意味著不斷尋找能夠強化公司定位的方式，它要求原則性和延續性，而分散力量和折中是其大敵。

戰略的延續性并不意味著競爭是靜態的。企業必須堅持不懈地提高運營效益，積極努力拓展生產率邊界；同時，它們還必須不斷加強自身的獨特性和各項活動的配稱性。事實上，戰略的延續性可以讓組織的持續改善更有成效。

當行業發生結構性巨變時，企業也許不得不做出戰略調整。事實上，新的戰略定位通常來自產業中的變化，而那些新進入者由于不受老做法的束縛，更容易在此時建功立業。然而，一家企業在選擇新的戰略定位時，其決定因素是必須尋找新的取舍，并建立起互補性的運營活動體系，這樣才能獲得可持續的優勢。