“局部”與“整體”某個方面是頗為相似的找到分形的最小單元，快速迭代，就能二次突破增長瓶頸”。
小的時候，你應該聽過這個故事：從前有座山，山里有座廟，廟里有兩個和尚，一個大和尚和一個小和尚，大和尚跟小和尚講故事。
大和尚說”從前有座山，山里有座廟，廟里有兩個和尚，一個大和尚和一個小和尚，大和尚和小和尚講故事，大和尚說：......
這個故事有些悲憤，甚至帶些搞笑，我第一次聽哥哥跟我講的時候一直蒙在鼓里，最后跑去問爺爺和尚到底說了什么故事？爺爺說你哥哥忽悠你的，這是個死循環，最后我才恍然大悟。
至今在思，其實這個故事背后隱藏著一個巨大的思維模型：分形理論。

經常在互聯網圈工作的人多半應該看過這篇文章，名字叫做《張一鳴的APP工廠》，有記者采訪字節跳動內部人士，詢問頭條系到底有多少個APP？
連他們內部人都笑著說“不知道”，甚至工作很久的人都不清楚具體的數字。
它就像一個“孵化器”，圍繞著信息和用戶，不停的孵化，這背后就是典型生物學中的“分形思維”。
達爾文進化論中認為，一個物種“變成”一個新的物種，不是從一個物種突然的轉變。
生存競爭的主角不是物種之間的競爭，而是同一物種個體之間的競爭，變異+選擇才是新物種的出現，這本質就是“分形”。

01

“分形”理論及“特征”。

分形理論模型的概念是美籍數學家“曼德布羅特”提出的，在1967年他在美國發表《科學》雜志中發表了“英國的海岸線有多長”的論文。
他認為海岸線作為曲線，特征是極為不規則并且不光滑，我們不能從“形狀”與結構上區分這部分海岸和“那部分海岸”有什么本質的不同，這種幾乎同樣程度的不規則和復雜性，說明”海岸線在形貌上比較相似。
也就是說“局部的形態和整體的形態相似”，好比經常出差的你在飛機降落時去拍“北京”與“杭州”落地的照片差不多，如果把距離拉到100公里高度，拍出來的照片“十分相似”。

1.分形的自相似。

分形當中的兩個核心為“自相似”和“迭代生成”，如果從互聯網角度俯視的看今日頭條旗下的多款APP產品矩陣，你會發現當中的相似性很大，其運營策略也是相通的。
從理論角度，分形通常在幾何變換下具有“不變性”，自相似的特征從不同尺度的對稱出發，也就意味著是“遞歸”的發展。
遞歸就好比是企業的第二增長曲線，“把舊業務打包形成自循環”，然后在舊業務當中尋找“客戶新需求”，或者“種子用戶”，從新需求出發，結合市場趨勢，找第二條“自循環”，這就是轉變的過程。
“分形的形體”中和“自相似性”可以是完全相同，也可以是統計意義上的相似，分形又分為“有規”和“無規”，絕大部分都是有規進行，比如我們常見的形態（菜花，西藍花，樹葉）都是有規分形。

有規分形形態在互聯網中也很多見，比如“皮皮蝦”“內涵段子”，“火山小視頻”。
如果你認真觀察不難發現這些都是“信息化社區”，這些社區都是基于舊生態頭條這個龐大的池子，然后撈種子用戶，拆分獨立，分類目，再運營。

分形方法論本質也是一種“系統方法”，研究分形的現象需要從整體看某個視角，找到切入的最小單元，也是近幾十年處理復雜性事物方案之一，分形和自組織，混沌理論有密切的關聯。
按照互聯網角度，自組織形態的演變需要有一個載體承接，比如市面最為常見的“一幫對打球感興趣的人”，“一幫對潮流文化感興趣的人”，而這些人就會因為某個“關鍵鏈接點”形成自組織文化。
在整個自組織文化中，可能又會出現其他不同的“興趣”，“共鳴點”，然后這些共鳴點又可以進行“演變”，那就是“分形”，保留原來不變，尋找新的方向，這一切其實擁有“自相似性”。
2.分形后的迭代生成。

如果你用幾何視角去觀察自然萬物，會發現浪花，云海，山脈，生命與非生命，企業組織等，一切自然生物背后都是“分形”的。
在分形的過程中，為什么說迭代就是遺傳和變異呢？
從成長角度，用外部變化，學習的知識作為反饋，然后讓自己用迭代的方式“輸入大腦”，經過吸收自己認知便會提升，通過多次的迭代，本質元認知就發生了改變，延伸的下一代也會發生變化。

換個維度：
今天我們站在互聯網企業立場去看品牌增長，不難發現，在分形組織演變后，下一步最重要的是“迭代生成”。
迭代生成為什么這么重要呢？我相信你肯定聽過這句話：“小步快跑，敢于試錯，快速迭代”。
快速的“迭代生成”，最大的優點是可以及時的得到“用戶的反饋”，這樣就能從運營角度快速的調整“產品的方向”，避免在無用的功能上浪費精力和時間，減少風險。

我們要知道真正的迭代必須是把“每一個迭代周期的成果”交給用戶，而且每次的成功都是完整可用的，而不是“單點化的”。
從互聯網產品角度，如果一個迭代周期結束后，成功被內部否定沒有推向市場，那么就不是真正的“迭代生成”。
所以，新的分形要基于“舊的組織之上”，找到要分形的“產品”“品牌”，兩者的“共通點”，共通點才是第二增長的突破口，這也是在有限度的情況下以不變求變。

02

分形中“最小作用原理”。

所有的分形系統都是從一個最小單元開始的，通過簡單的規則疊加，最后成為一個復雜的系統。在公司組織經營的過程中，我們也需要考慮這個問題，組織中能不能“自分形”。

隨著業務的擴張，當一個盤子足夠大的時候，如果組織不能夠分形，經過長期發展可能會出現“組織膨脹”的情況，大廠的人才盤點，輪崗就是為了減少這種情況發生。

同比品牌也是相同，尤其是TOC類，當市場規模用戶足夠多的時候，如果在“幾千萬用戶中”，不能找到“圍繞用戶”分形的杠桿，那么久而久之用戶就會流失。

1.為什么要遵循最小作用原理“MVP”。

系統的分形，最應該關注的是兩件事情，其一它的最小單元是什么？其二，它怎么繁衍和疊加的機制是什么？
把分形放在互聯網企業，比如TOB類，廣告，SASS，SRCM，虛擬產品經營的公司，你會發現這些企業不管做多大，規模是固定的，到達一定的增量的時候，就會“持平”或者“下降”。
解決的方式只有兩個方面，其一“拓展客戶”，其二“開展新業務”。
那么這個時候，我們就應該思考，企業分形如何聯系舊業務找新業務的最小單元，并且讓它不斷形成“疊加狀態”。

最小化單元可以減少人力的投入，減少團隊各環節流程性東西。
其效能最大化，快速的迭代跑通MVP，推向市場，比如早些年今日頭條孵化“抖音”的時候就是，最初團隊有第一次做過產品經理的，甚至于第一次做過“運營”的。
只要能夠切中“用戶痛點”，且用戶還在使用舊的產品，那么這時候就可以圍繞新需求進行展開場景的“分形”，然后在從企業大組織中拆分一個小組織快速的“迭代”，這樣就能減少很多成本。
最小作用原理是基于企業第一曲線“不變的情況下”，然后以現有用戶需求為導向不斷升級“供給側”，夯實主航道。
當然也會有很多企業是因為“第一曲線”下滑了，才開始分形找第二曲線，這相對來說，風險的幾率就會更大。
2.“孵化”，“拆分”“投資”“生態”。

獨立拆分的特點便是“輕運營”，“不傷大組織”，像每一個大企業都有一個創新部門一樣，專門做“創新業務”。
當一個創新業務跑幾個月沒有成果便舍棄，然后在跑另一個業務，如果跑通后，可以拆分為子公司運作，單獨融資。
獨立拆分的特點通常是“小組作戰模式”，“產品”“運營”“技術”“市場”幾個人的小隊伍全部搞定。
就好比韓都衣舍的“小阿米巴模式”，一個項目小組圍繞一個創新業務，只有固定50-100萬市場預算，燒完沒有達到預期，直接放棄，這樣主線業務也不會有什么損失。

內部孵化不拆分團隊的模式相對來說就比較重。
運營模式多半是，當運營或者市場有一個新奇的點，然后向領導反映，也順利的經過了同意，但是在執行的過程中發現“一個人無法身兼數職，浪費了很多時間投入”。
比如一個產品經理，原來手頭還有主線業務的產品在做，這個時候還要做創新的產品，那么他的思維就會分叉，同時也不一定能做好，最后可能錯過了市場的最佳投入時期。

當然這只是針對于“小企業”來說的一種手段，如果有更高的前瞻視野，也可以從戰略角度下手，從自孵化變為投資，這類玩家經常是用戶體量規模比較大。
在內部拆分孵化新業務顯然就比較慢，采用投資性戰略矩陣，比如“小米的生態鏈”，聚焦于小米這個品牌做一切ITO的產品，小到充電寶，耳機產品，大到“電視”等。
如果你認真研究美團，也是一個典型的案例:
美團從團購角逐勝出后，一開始主營業務是“團購+到店”，它為了夯實自己的主線業務，做了很多創新。
比如前期的“電影票，外賣，旅游"，最后外賣成功了，外賣中又做了很多創新，在往后推演就是餐飲的SAAS，ERP。

分形創新本質玩的是一個邊界游戲，分為“有限的游戲”和“無限的游戲”，有限顧明思議就是在“內部玩”，內部玩的本質還是圍繞“存量”，從存量中的“小部分”切開市場。
無限的游戲則是“外部玩”，和規則玩，探索改變自己本身，像王興說過的一句話，太多高管只會關注“業務的邊界”，“業務的規模”，而不關注自己的核心是什么？
邊界可以理解為萬有引力，每個物體因為有質量就一定會產生引力對“群體所有物質產生影響，只有離核心越遠影響越小，質量越小影響力越小，這樣其實你會發現，萬物是沒有邊界的，所以不要給自己的業務設限。
只要“核心清晰”，到底服務什么樣的人，給什么樣的人提供服務，我們就可以嘗試各種各樣的業務。
其歸根結底你會發現，企業不管是外部的投資，還是內部的分形創新尋找增長曲線，都是在圍繞用戶去做創新。
先找到用戶，然后根據市場演變的洞察在去做“調整”顯得頗為重要只有核心清晰的投資，才能成為企業的生態，成為企業的核心防護墻。

03.企業品牌分形創新的“SOP”。

企業品牌增長的分形是基于“第一曲線”夯實的情況下進行的，如第一曲線還處于“開發期”，有可以發揮的空間，盡可能不要去做“分形創新”，這樣容易耽誤了第一曲線增長。

判斷第一曲線增長有無空間的可以依靠“市場份額”，企業競爭對手情況，“資本對行業的投資，賽道的看法”以及政策的要求等多維度參考。

分形是有方法論的，但是企業核心團隊能不能抓住分形的“最佳破局點”，顯得頗為重要，這不僅僅是對行業發展洞察的一種考驗，也是對“決策力”有效的把控。

自己在做業務的同時，在整個“互聯網中”，如果能及時關注“頭部企業的各賽道動態”，相信也能抓住部分機會。

C輪以下的企業多數業務的決策在于“高管團隊”，若發展到C+輪，智遠認為認為就要配置“分析團隊”，這樣每一次的決策，乃至于分形才不至于“錯失機會”。

1.分形的五個要素。

總結美團，小米，頭條這些頭部公司的初期分形策略，按照流程劃分，五要素分別為：梳理業務能力，選擇時機，匹配需求，小范圍測試，單點破局，持續的ALL-in。
一.梳理業務能力。

盤點目前組織結構情況，市場發展狀態，競爭對手發展的趨勢和戰略，未來2-3年行業洞察，業務第一曲線是否處于高速增長期，團隊組織文化夠不夠夯實，現在有無其他子業務在發展，下階段的規劃，發展的核心能力。
這些都是企業高管團隊做“分形業務前”要做的基礎盤點，業務能力的盤點有利于下一步的投入，不至于“竹籃打水一場空”。
二.對外界時機的把握。
我們都知道“時機”非常重要，但卻不知道“如何抓住時機“，個人也是相同，若每個人都能判斷時間，相信也就不會有那么多機遇的錯過。
經過盤點，大致有這些可以為企業品牌發展中敲響警鐘，比如自己與“競爭對手的市場模型是否相似”，“頭部企業對生態內的某個垂直領域有無大的關注乃至于扶持”，“政策紅利”。

三.匹配需求。
所有的“分形創新”都是為用戶服務的，在做商業模式的時候，站在的立場雖是內部角度，但多半要洞察“用戶是不是真的需求很重要”。
TOC業務相對來說較為容易洞察，比如用戶購物心智“多快好省”，始終是逃不掉這4個維度。商品售賣，除了商品本身，是否有“價值共同點”，除了這些以外的創新就是“商業模式的創新了”。
需求的匹配本質是“聚焦”+“變異”，要更聚焦于自身原本服務過的客戶，變異求不同是“這些客戶中有哪些需要新場景特征”。
比如原本的電商產品，從貨架模式到“內容種草”，變異就在于“場景”，那么場景遇到什么支撐呢？
答案就是“內容”，內容的承載如何做呢？在原本的產品中做社區，還是單獨的開發一款小程序承載，讓用戶去小程序“生產UGC”呢，這就是“變異”過程。
TOB類產品的變異在哪里呢？比如原本是給客戶提供SCRM工具，現在隨著發展，是否有客戶需要SAAS工具，其他營銷工具呢？這些就是某個產品規模化增長瓶頸后二次的突破口。

四.小范圍測試。
小范圍測試就是所說的“尋找MVP”，用最小化團隊，做最簡單的用戶落地解決方案，然后先跑通模型，尋找到部分種子用戶進行使用，也可以讓用戶不斷的提出“需求”，從而快速迭代。
五.單點破局。
單點的破局要有AII-IN的精神，要把單一要素當中分形創新后的“核心”，在熵增定律中認為，創新后初期的業務越多會越復雜，業務越復雜就顯得越重，反而會拖累自己。
比如前幾年我經歷的電商到社交電商的變革，包括現在也是，很多想做社交電商平臺的玩家上來就要做什么“全品類”，結果最后不是被用戶干掉的，而是被自身供應鏈給達到了。
要找到自己核心的優勢，采用聚焦的方法，是最有效把創新后盤子做大的辦法，你可以先有2-3個品類，當初期用戶規模穩定，團隊穩定后在開拓，反而會更穩固。

2.分離后的“錯位競爭”。

如果企業第一增長分形后的產品還算不錯，有持續的用戶在使用，也有了小規模，這時就可以考慮“獨立拆分”，也有很多是迫不得已的轉型，那就不要考慮拆分的動作了。
你應該聽過這句話叫做“與其更好，不如不同”，只完成了分形創新和最小化單元跑通MVP，不做組織拆分，多數情況下可能會遇到這兩個問題：

一.分形創新后的產品在原產品中容易被稀釋。
二.舊環境會牢牢地困住新組織，不利于長期發展。
我們知道，在業務模型上多數的管理者可以實現第一曲線瓶頸后的快速創新，迭代業務，在認知上，企業戰略方向上也能同頻。
但公司“組織架構”，“文化”是綁定的，如果不隔離，也是不利于新業務的發展的。
如果你細心觀察會發現，美團每一次新業務的開拓與創新，都會設定獨立的部分，獨立leader，獨立的一條線去帶，它要做的第一步就是“隔離與進化”。

舊環境的影響，新業務的開拓不做隔離就會帶來巨大麻煩。
美團從團購本地生活到線上電商，從組織上就進行了線上線下劃分，線上部分更像是淘寶，京東，無非做的品類不同，線下部分就是門店與賦能。
美團就是這樣不斷的無邊界的發展，從生活服務到聚焦新戰略“吃”為主，一切其實圍繞“把核心做小”，把業務拆分分形然后形成“差異化矩陣”。

但是前幾年的百度外賣在面臨第二增長的時候就顯得不那么聰明，它當時選擇自己實物電商與聚劃算正面剛，最后解決慘敗。
小米的生態鏈也是這種分形后做分離的方法論，如果用自己的主體去做充電寶，平板，電視發現最后會越來越亂，與其這樣，不如小米主業只把“手機做好”，然后其他副業做“生態投資”。
不干預其它子業務過程，然后還能用主業務給子業務輸送很多資源，又能建設品牌的高圍墻，這樣最后以至于某個單品在垂直行業內打，也有足夠的優勢。
對于小公司而言，分形創新的“第二增長曲線”不是為了品牌掉頭扭轉方向，而是為了“在舊業務的老用戶上開拓新的場景”。
對于大公司而言，分形創新的第二增長，第三增長曲線是為了“孵化更多小船”做好生態，形成矩陣，思考下頭條，美團，騰訊是不是這樣？
分形創新后的新業務，要做的是“錯位的競爭”，比如小米旗下的紅米單獨去打華為的低價，然后拉高小米的“極致性價比”和“高端市場”策略。
新業務創新是為了匹配新的市場，同時吸引另一個維度的目標客戶，待成型之時，組建團隊，成立公司，持續AII-IN。

04.“分形”的本質是“進化”。

從“進化”的角度，我們經常用到的邏輯分為兩種，一種是機械論層面適用于工業時代的邏輯，比如當時描述世界就像一個巨大的“鐘表”，中間各大小小的齒輪起著相互推動的作用。

第二種是達爾文的“進化論”，這時候機械論就在互聯網時代失效了，現在的信息大爆炸，變量層出不窮，比如細胞，微生物，大腦，如果你用“機械論”就無法解釋這個邏輯。
1.個人的成長都是基因的不斷進化

認真觀察你會發現，現在時代的學生上學所學的知識和80后，90后吸收完全不同，一個10歲的孩子都可能需要學習編程，在以前可能10歲都沒有機會學習英語。
達爾文進化論認為萬物的發展是得以復雜的序列當中的自然關系，從一小批有機體帶著幾個可以隨機變異的基因不斷的結合，繁衍，創造，然后才有了人類認知不斷的提升。
一個人通過認知不斷的提升，依據工具，環境做實物的創新，知識的學習，從而創造便利的條件，達到“不斷的進化”。
那么這一切的過程就是人類演化論，人們基于簡單規則的反饋，然后不斷的去做變異，選擇，隔離，然后進化。
怎么理解呢？人與人的結合繁衍下一代是DNA復制的過程，而DNA中涉及到遺傳信息，兩個人DNA的結合就會引起“基因的突變”，基因的突變形成了一個孩子大腦的基礎“認知配置”。
為什么很多人會說，孩子聰不聰明看父母就知道。
因為父母的學習狀況，學歷教育，是否有成長性基因和家長后天的努力，生活條件等背景直接決定了一個孩子的半輩子，當然也有極少概率“原生家庭背景條件不好，孩子考上清華北大的情況”。
對于普通人來說，那么后天就沒有機會了嗎？當然不是，智遠認為最重要的看你是否有“成長性思維”了，人生的每一天其實都是分形。
如果自己的性格確定，那么大致自己的行為方式也就確定了，自己的人生其實也就非常相似，一天其實就是一年的縮影，具有自相似性。
反過來說，自己希望一生有所收獲，一年有進步，那么你就需要把當下每天的時間用好，自己每一天的生活工作學習狀態，其實就是一年的分形。
生活雖然多變，人生也比較復雜，但其實一切簡單復雜的原理源于簡單，利用分形創新理論，自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2.組織是一群“初創者”的分形

很多企業管理的模型和創新思維都是在歷史和“生物學”中展現的，比如高中的生物理論有這幾個關鍵的字眼：“誘變外因”，“化學因素”，“生物因素”，“堿基突變”。
堿基突變就好像公司派一批優秀的人員，去其他公司，商學院學習優秀的理念，回來后滲透落實到各崗位部門中，從而對結果或者某些環節進行改良。
化學因素就好比企業或者品牌在市場中突發的輿論，甚至于風險一樣，誘變外因像是公司所目前處的環境，風險，資源配置，生物因素像是一群有著不同理念，不同想法的人聚在一起悄悄的影響著企業的組織氛圍。
有的時候，底層的學科更能反映出商業的行為，可以看出一切組織的雛形都是由“幾名初創者”決定的，在公司初創階段，資源和生存空間都非常的有限，一切東西可能就會被打亂。
比如為了生存，可能選擇“階段性人才”，比如為了效率提升，管理者可能選擇更多“執行的人”，而這一些都在不斷的稀釋“最初的理念”。
當業務發展足夠規模化，生存穩定時候，最應該加速迭代的就是“公司文化”，這一切的過程，就像是變異和進化，公司和業務不同，業務是企業的“子系統”，業務可以死，組織不能死。
公司背后是“核心人”構建的，只要找到合適的人，構建好經營理念規章制度，找到上下游中間的認知差，就能形成自己的市場，建立好價值網。
但如果是老業務創新，在舊組織中不做拆分尋找破局點，而過去的經驗和優勢，可能在新機遇，甚至于趨勢，科技到來的時候“反而綁架了未來的確定性”。


核心觀點：
分形等于：遺傳+變異+市場選擇。
前置條件是把第一曲線做“夯實”，然后圍繞第一曲線當中的用戶去切“部分場景”，從而開拓新業務，然后達到第二增長的狀態。