我的讀者里應該有很大一群小伙伴是“泛4A人群”（我也沾一點） —— 在一線城市工作，多少待過4A或者在旁系的外資公司，熱愛國外廣告創(chuàng)意文化。你們是這篇文章的核心TA。

說兩個真實的小故事。

故事1 發(fā)生在大概上個月。

一位本在某著名4A的讀者小哥告訴我，他已經(jīng)離開干了挺久的4A，出來和來自里斯、君智的前輩出來創(chuàng)業(yè)做品牌咨詢了。

我問他個人感受本土品牌咨詢和4A的差異時，他表示：這些本土公司的朋友更懂戰(zhàn)略，也更能感染企業(yè)家。而4A們把前輩的寶貝丟光了，天天“玩創(chuàng)意”。

總之，他更喜歡local。這話說的可能會讓我這里泛4A讀者有點難受，但其實他說的大抵我也贊同。

別著急杠我說“Local就比4A更懂戰(zhàn)略？”，先繼續(xù)看第二個小故事。

故事2 發(fā)生在4年前。

大概是16年某月，我組織的甲乙方線下聚會中，在local甲方的好朋友同樣帶著疑惑分享到：他們公司處在轉型期，老板咬咬牙找了特勞特定位，支付了大概1000多萬/每年的年費。

在場的大多數(shù)是外資系廣告人，遂一片愕然。

特勞特是《定位》的作者，應該很少有廣告人不知道，但大家實際上對“特勞特定位公司”處在一個“熟悉又陌生”的狀態(tài)。

進一步，可以說什么是“Local品牌咨詢公司”？很多人也可能一頭霧水。

不得不說，雖然都屬于“營銷服務”，但大多數(shù)廣告人并不關注營銷行業(yè)這門生意本身。

我先說明一點：本土品牌咨詢公司，我們這里說的不是本土的廣告公司、數(shù)字營銷公司、Social公司。我特指是那幾家最知名的公司，包括定位系公司的特勞特、君智，自成一派的華與華等。

一般來說，本土這邊說的“本土品牌咨詢”或者什么“戰(zhàn)略公司”就是指上述頭部公司。這就跟在外資體系下提及“4A”時，一般指奧美、JWT、BBDO等及部分老外資熱店一樣。

而這些本土公司中，定位系公司自然是最大的流派派別：它們矗立本土營銷圈20年，而且還再衍生出了徒子徒孫。而且最要命的是，他們的收費可能會讓廣告公司的Planner懷疑人生 —— 在塔尖的那2-3家“定位”公司，收費在1000-3000W這個價位。

故事講完了。

真正有趣的是一個對比：16年那時，我正好在號稱“大中華區(qū)策略評分第一”的某創(chuàng)意熱店Planning部門。作為一個新人，我偶然機會看到一張報價單，里面赫然寫著某個項目的策略費 —— 20W（當然，這大概只是一次Campaign）。

懂行的人知道，其實廣告公司能收到20W純策略費真的不是一個很低的數(shù)字了。但20W vs 2000W 策略費，聽上去就很嚇人。都是“做品牌的”.....為什么會存在這么大的差別？

在泛4A人群眼里看起來土里土氣，三板斧、老三樣的Local品牌咨詢有這么高溢價？

雖然這個道理可以一句話概括為“做的事情不同”，但其實里面蘊含了不少有趣的現(xiàn)實情況。畢竟營銷業(yè)的規(guī)律，也是商業(yè)規(guī)律。

這里分享一些我的觀察給大家：

一、賣方視角：賣的核心產(chǎn)品不同—— 4A和本土的利潤來源

1、品牌策略的工作產(chǎn)出

那我們就首先談談品牌策略的工作內容問題吧。

實際上，品牌咨詢的work scope非常模糊，產(chǎn)出也多種多樣。根本原因是，品牌策略工作是在更前端的「企業(yè)戰(zhàn)略」、「業(yè)務戰(zhàn)略」 vs 偏后端的「用戶感知」「傳播執(zhí)行」之間的夾心，具體視企業(yè)的情況而定。

夾心餅干業(yè)態(tài)

抽象的說，戰(zhàn)略性的工作，針對對象是企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。而落地實施的所有鏈條、環(huán)節(jié)，理論上都屬于非戰(zhàn)略性工作。

你看，因為這個尷尬的夾心位置 —— 「品牌戰(zhàn)略」上限可以很高，但下限也極低。

上限是某些情況下：部分涉及“品牌”概念的決策可以影響企業(yè)的上層建筑。

而下限的部分，因涉及到2C表達，就很容易被淺顯的理解為：設計個logo、起個名字、想個口號。雖然我們都知道這些是一個企業(yè)重要的“品牌資產(chǎn)”(Assets)，但這個資產(chǎn)別人認不認，就要看客戶本身的情況。

這些下限的部分，正是進入門檻低，人人都能做的所謂“創(chuàng)意”。

因此市面上號稱自己是品牌戰(zhàn)略的公司，它可能是個做定位的，也可能是做創(chuàng)意廣告的，還可能是做包裝、門店設計的。

戰(zhàn)略高度的層級截然不同。

2、4A賣創(chuàng)意、傳播、媒介來掙錢

大多數(shù)情況下，4A無論如何為branding這件事情搖旗吶喊，其真正賺到錢的地方在于創(chuàng)意產(chǎn)出、執(zhí)行（媒介公司則是媒介）。

大家記住一個道理，什么業(yè)務賣到錢 = 什么業(yè)務值錢。

4A當然有策略。眾所周知“planner”就是起源于80年代的JWT。但非要戳破窗戶紙的話，4A的策略人員就是服務于賣創(chuàng)意和傳播。

通常情況下，客戶將品牌更前端的策略（譬如所謂定位）制定好，廣告公司的策略職能更多是制定一個更短期、變動性更高的核心信息。

少數(shù)情況下，你會看到4A會為客戶出“前端策略”，諸如用戶研究、定位，產(chǎn)出品牌屋什么的。根據(jù)我的經(jīng)驗，這種情況往往也是客戶不愿意為此付出高額溢價，或認為策略服務是“我給你傳播費用”所應得的。

3、本土品牌咨詢賣策略，刻意避開創(chuàng)意

回到本土公司的產(chǎn)出。

我們常常見到、并吐槽的本土品牌定位產(chǎn)出，如各種定位語：怕上火喝王老吉、瓜子二手車、為中國寶寶而生...等等，看上去很粗暴、沒有創(chuàng)意對吧？

其實這些只是產(chǎn)出的冰山一角。真正有價值的部分，在于把上限拔高的那些動作：

定位、君智這類“本土戰(zhàn)略公司”有趣的點就在這里。它們夾在中間，幾乎不產(chǎn)出任何傳播、執(zhí)行、物料，而是指點客戶做這些；但他們也不是管理咨詢，只是在品牌策略的上限部分做到了游刃有余。

能做到這點的都需要藝術，因為上有管理咨詢公司，下有廣告和數(shù)字營銷公司，上下兩邊都在擠壓品牌策略業(yè)務。

所以刻薄一點說，許多本土策略公司會刻意避開“有創(chuàng)意”這件事情。因為有創(chuàng)意，可能會顯得不專注在那些上限的“大戰(zhàn)略”上。

不論你我服不服，收到百萬~千萬級的服務費，那是它們的客戶承認它的產(chǎn)品的確是戰(zhàn)略性的。

二、買方視角：買的人有不同，本土和外資客戶的巨大差異

從買方視角看，本土和外資所服務的企業(yè)，也大抵上是兩種不同類型的公司。

本土品牌咨詢多服務快速增長、規(guī)模中型的本土民企、消費/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而外資則更多服務的就是大型入華外資，或者更大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

這兩個圈子流動性較低。

簡言之，客戶所處階段、組織文化、甚至品類的截然不同，導致了：

• 對品牌認識的成熟度不同

• 品牌人才梯隊不同

• 推動重大決策機制不同

1、外資自己做戰(zhàn)略，本土客戶很難做

以外資快消日化企業(yè)為例，歐萊雅、寶潔的品牌經(jīng)理作為品牌的直接負責人，從源頭的供應鏈到消費者洞察、市場洞察、產(chǎn)品開發(fā)，一直管到campaign出街。

品牌經(jīng)理從管培生做起，招進來的時候，這人本來就是一個精英畢業(yè)生，本來也可能是沖著MBB去的，結果來了寶潔。

做了5年以后，品牌策略/戰(zhàn)略完完全全是他的活，他不需要你來幫他指點戰(zhàn)略，論品類，他比你懂。

4A的各位同仁，你的品牌客戶比較有可能是一個出身清北復交、本可以去banking、MBB、4大的人，但是現(xiàn)在他過來做品牌了。

而本土客戶、中型企業(yè)那邊，則是一個40-50歲的中年大叔董事長，可能兒子還沒成氣候，招的人比上面那位差一點。他沒法自己做戰(zhàn)略，也不懂什么品牌年輕化...當然我這夸張一點。

于是就有了一個空擋。

2、外資客戶決策復雜，本土客戶可以一言堂

搞定一個中型企業(yè)的秘方如果總結起來很簡單 —— 搞定老板。

這恰恰也是本土策略公司和外資背景策略的區(qū)別，因為前者客戶的企業(yè)階段，決定了他們更容易直接對接決策層，甚至是天天跟董事長洗腦，推動真正的決策落地。

本土企業(yè)家也更可能一言堂，一個人說話算話而不用考慮其他利益相關方。

反過來，你服務一個歐美企業(yè)落地中國品牌戰(zhàn)略，首先要去美國總部審批1個月....回來還是搞不清楚到底是中國市場聽美國的，還是美國聽中國的。

這也是為啥外資策略服務，往往需要global agency服務，起碼總部也有自己的人，更有組織文化上的信任度。

3、本土品牌崛起正當時，且需陪伴式服務

當然還有一個重要因素 —— 咨詢是陪伴的。

這種陪伴對于從1-10的企業(yè)更加重要。因為1-10過程中遇到的重要決策很多、坑很多。而巨無霸型的上市公司、巨型外企早已經(jīng)把分工真正細化，系統(tǒng)化的避免風險。

陪伴過程中也會產(chǎn)出很多價值，包括資源型的對接。舉個例子，頭部的本土品牌咨詢經(jīng)常給自己服務的那幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介紹資本資源，甚至自己也參一腳。

我印象中有個故事：某某定位公司服務一個本土客戶時，直接就把另外一家F輪互聯(lián)網(wǎng)公司的老板叫過來一起討論了....這點大多數(shù)只盯著“品牌策略”的公司，的確難以做到。

言而總之，本土品牌咨詢公司很懂如何選擇對的客戶。我甚至有一個結論：

如果說咨詢費收了2000W，其中80%是社會支付給咨詢公司「能夠搞定企業(yè)家」的超額價值（apha），剩下的20%是那些方案的實際價值。

但價值就是價值。

為不懂所交的學費，也是價值。

4、澄清：本土品牌咨詢做亦非“企業(yè)戰(zhàn)略”

所有號稱自己做戰(zhàn)略咨詢的，言必稱戰(zhàn)略的，都是很奇怪的說法。

第一個故事里的那小哥還提到：他認為君智特勞特的工作是偏麥肯錫、波士頓的“戰(zhàn)略咨詢公司”。

這點我就不太同意了。

source：慎思行微信公眾號

雖然我不支持鄙視鏈，但鄙視鏈客觀存在。事實上，本土定位咨詢和MBB的針對問題還是不同、交付內容差距還是很大。

原因我已經(jīng)在前面講品牌策略的工作范疇提到了，你也可以對照上圖理解一下：

品牌戰(zhàn)略在少數(shù)情況下，上限可以拔高到成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題，但過了那個村那個店，它就很可能不再是了，需要更復雜的解決方案。

三、模式本質：品牌策略公司怎么做自己的品牌策略？

講到這里，我要坦白說：

其實本土品牌咨詢直接對標4A是不妥的，我這標題的確有意設置對比。

本土品牌咨詢當然應該對比外資品牌咨詢，比如interbrand、landor、鉑慧這些。聽小道消息說，這幾年interbrand中國區(qū)活得并不好；WPP也把旗下幾家合并成了superunion，一起應對危機。

所以外資品牌咨詢和本土品牌咨詢的確是有一些此消彼長，這也必然和中國市場的客戶結構變化有關。

但這里還有一個關鍵因素：

幾年觀察下來，我發(fā)現(xiàn)這些外資品牌咨詢和本土相比，不太會給自己做“品牌”。

如果你去看superunion的官網(wǎng)上的業(yè)務構成，再對比一下特勞特、君智的業(yè)務介紹...會發(fā)現(xiàn)他們在這里很少提“戰(zhàn)略”，在我看來這挺“實誠”的

頭部的本土品牌咨詢企業(yè)，很擅長給自己做品牌。

更準確的說法是，造神。

• 方法論造神
  

• 案例造神

• 培訓和PR造神

具體來看看：

1、通過關鍵案例造神

回憶一下你聽過哪些外資代理商、品牌策略公司的長期（超過10年）客戶成功案例？我僅僅說我自己知道的：wk有nike、BBH曾經(jīng)有Johnnie Walker。

但說起這些，大家津津樂道的往往是一支支廣告片子，一條條創(chuàng)意，一支支口號。這些服務，不足夠給一些本土客戶以“向往感” —— 我找你，我就能100倍增長。

但是本土公司案例就不一樣了...華與華起碼你也聽過西貝莜面村的案例吧，說起定位，你肯定聽過特勞特和王老吉、君智和飛鶴。

這就是他們植入你心智的結果。

拿王老吉的成長故事舉例，它就是定位理論在華的最大資產(chǎn)之一。

特勞特公司大概2002年左右介入王老吉，2003年其銷量比上年增長4倍，營業(yè)額6億，2004年8月突破10億。這個過程中特勞特的確為王老吉做出過不少戰(zhàn)略性決策，但其實多少人知道王老吉突破10億、100億以后的事情呢？

這洽洽就是我前面所說的 1-10的基本過程。

王老吉現(xiàn)在還找他們么？不需要了，據(jù)我的觀察，廣藥集團往往是找?guī)准覐V告公司出品牌大創(chuàng)意、傳播創(chuàng)意做的更好看，打造更多產(chǎn)品場景就好了。

但這個案例神話已經(jīng)印刻在不少本土企業(yè)家腦海中。

2、通過方法論體系造神

案例神話自然重要，但只有它是不夠的，本土策略公司也很擅長締造/綁定方法論。

具體來說，雖然方法論體系本身的價值、完整、客觀性很重要，但方法論是不是能滲透更重要。神話的方法論，還需要能夠開枝散葉，衍生徒子徒孫。

定位理論就是一個這樣的“好理論”，其系列叢書達到了22本之多，一句車轱轆話可以反復說。如果你仔細閱讀，會發(fā)現(xiàn)定位系公司的創(chuàng)始人，幾乎全部翻譯過、出版過定位系列叢書。

另外一個例子是華與華，華杉老師一手創(chuàng)造自己的超級符號體系，一手通過讀客圖書掌握出版權，瘋狂出版自己的方法論與思想。

方法論體系構建全了，更不用說后續(xù)的培訓、大會。動輒十萬RMB一節(jié)的高管課程，其收入本身不是重點， 重點是肯交10萬的人，他必然大概率是我的信徒！

你聽過用奧美品牌管家成功的品牌么？或者你聽過用IB的“品牌機會分析模型”成功的品牌么？你知道W+K用什么方法論幫助NIKE的么？

這個過程中，定位理論之所以可以成為最為“神話”的方法論，是有著其必然原因的 ——這個留著我過段時間分享。想看的朋友，可以主動留言。

3、通過媒體背書造神

廣告公司應不應該給自己做廣告？

這個命題在本土品牌策略公司這里，得到了最好的答案 —— 不僅應該，而且還要大力的打廣告、做自己的branding。

去年聽36kr的朋友說，某定位系公司每年在他們這里投上百萬，你奧美、interbrand投么？

這里當然要表揚一下interbrand：IB也算是獨創(chuàng)了用品牌指數(shù)的方法來進行自己公司的PR與品牌塑造。每年公布一個榜單，就是一個很長期的代理商品牌資產(chǎn)。

再舉一個例子：

華與華的機場海報各位還有印象？每次虹橋飛去飛回，幾乎是我必經(jīng)之路....華與華廣告從未缺席。

華老板對自己公司投廣告這事兒這么說：

“投資比策略更重要，就像《孫子兵法》里面說的，兵力比戰(zhàn)略重要。要看一個案例的成功，先看他投了多少錢，然后才是所謂策略創(chuàng)意。不要把一些投資豪賭的成功，總結為所謂奇謀巧計，然后貪巧求速。要做一件事情，要么壓倒性的投入金錢，要么壓倒性的投入時間，要么兩者都壓倒性投入。仁者無憂，知者無惑，勇者無懼。我們的投資方向就兩個：一是投資中國，二是投資自己。”

我覺得各位也可以學習借鑒一下，起碼是這種思考力，我是很佩服的。

其實我也是想到、寫到這里，才真正相信這句話：不會給自己做品牌的品牌策略公司，那肯定不是好公司。

四、結語

很久沒有寫有關營銷行業(yè)的話題了，寫出來，是因為能看到有很多泛4A朋友還抱著“洋洋自得”的感覺過生活。

實際上，中國永遠不缺農村包圍城市的故事。

當然咯，我上面這些對local公司的分析，既是說客觀規(guī)律的分享，也是帶有一些諷刺意味的。

畢竟，3年不開鍋，開鍋吃3年 —— 這種情況在本土策略公司，尤其是他們的徒子徒孫上出現(xiàn)頗多，而在廣告公司不太會發(fā)生。我曾服務的一個客戶，就被坑了近千萬。這是有苦說不出的，我們也不好透露是誰。

如果你在觀察同行，你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的品牌“戰(zhàn)略”or“咨詢”的公司都以懂“生意”為榮。

因為涉及到我前面所說品牌策略工作的上下限問題，這樣講其實是有泛濫之嫌，但總體是好的。

我覺得大家可以一起朝著真正“理解生意”，在鏈條上真正熟稔一個點、一個品類，進而被當做專家努力吧。

寫作者：李怡，系統(tǒng)二營銷咨詢策略負責人