在員工眼中， BAT、華為、樂(lè)視等大公司分別能得多少分？

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舉報(bào) 2017-06-29

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來(lái)源：36氪
編輯：楊志芳

中國(guó)科技企業(yè)應(yīng)該多多關(guān)注員工的工作生活平衡問(wèn)題，為海外人才創(chuàng)造包容性企業(yè)文化。

編者按：本文作者 Elliott Zaagman，作者是一名培訓(xùn)師、組織變革管理咨詢師，專(zhuān)注于幫助中國(guó)企業(yè)走向全球化。通過(guò)采用全方位四維的模型，他幫助企業(yè)從內(nèi)到外、充分的做好全球化的組織文化準(zhǔn)備工作。想要聯(lián)系他的，敬請(qǐng)查看他的Linkedin，或加他的微信（Id：ezaagman）溝通。

Glassdoor.com 是一個(gè)流行的HR網(wǎng)站，里面有招聘信息、新聞，它最有特色的功能是現(xiàn)員工、前員工可以給公司打分，從1星到5星，可以指出好的一面和壞的一面，還可以提供交善建議。對(duì)于許多求職者而言，接受職位之前查看Glassdoor上的企業(yè)評(píng)論是很重要的事情。

有些人可能想去中國(guó)科技企業(yè)工作，想知道各家公司是怎樣的？對(duì)于企業(yè)本身而言，這里的反饋建議很有價(jià)值，可以幫助他們改善管理，讓公司在海外人才、全球人才面前更有吸引力，更容易留住他們。

在這篇文章中，我們分析了8家中國(guó)科技公司，分別是：阿里巴巴、騰訊、百度、華為、聯(lián)想、獵豹移動(dòng)、中興通訊和樂(lè)視。為了確保評(píng)論在統(tǒng)計(jì)上具有代表性，在評(píng)估每一家企業(yè)時(shí)至少考慮了30條評(píng)論。對(duì)于所有公司來(lái)說(shuō)，總有少數(shù)員工不滿意，他們因?yàn)閭€(gè)人原因抱有抵觸情緒，這似乎是不可避免的事，本文會(huì)從更廣泛的層面考量員工評(píng)論，讓你更好了解企業(yè)的總體文化、氛圍以及各公司的趨勢(shì)。

阿里巴巴

總分5分，阿里巴巴得分4.4分。在涉及的企業(yè)中，阿里巴巴的得分是最高的。有一點(diǎn)讓人印象深刻：2014年有一個(gè)評(píng)分只有1星，除此之外，149個(gè)評(píng)分沒(méi)有一個(gè)低于3星。阿里巴巴值得稱(chēng)贊。

即使是阿里巴巴也不完美，許多人對(duì)公司的薪酬、工作環(huán)境贊許有加，但是在生活工作平衡方面、高壓方面卻多有抱怨。

還有一點(diǎn)要注意，關(guān)于阿里巴巴的評(píng)論，大多數(shù)來(lái)自于中國(guó)員工。許多人沒(méi)有透露細(xì)節(jié)，使用的英語(yǔ)還有很多小小的語(yǔ)法錯(cuò)誤，由此可以推斷，大多評(píng)論者應(yīng)該是土生土長(zhǎng)的中國(guó)人，當(dāng)然不能一慨而論。

騰訊

還有一家公司評(píng)價(jià)很高，幾乎沒(méi)有什么負(fù)面評(píng)價(jià)，這家公司就是騰訊。在213條評(píng)論中，絕大部分評(píng)分介于4星至5星。和阿里巴巴一樣，生活工作不平衡也是一個(gè)個(gè)問(wèn)題，一些員工無(wú)法適應(yīng)高壓環(huán)境。沒(méi)有多少評(píng)論對(duì)公司系統(tǒng)或者領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)，不過(guò)有許多人抱怨說(shuō)中層管理層政治氣氛濃厚，不夠?qū)I(yè)。

雖然在中國(guó)騰訊對(duì)員工的管理很成功，但是這種成功要移植到加州Palo Alto辦事處卻有一些困難，如果對(duì)搜索結(jié)果進(jìn)行過(guò)濾，只選擇美國(guó)評(píng)論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的得分只有3.2星。雖然美國(guó)評(píng)論所占的比例不大，但我們從中還是可以看見(jiàn)問(wèn)題所在：語(yǔ)言問(wèn)題、不夠自主、鼓勵(lì)違法行為（沒(méi)有具體指明是什么）。

百度

和BAT的其它兩大巨頭一樣，百度的總體評(píng)價(jià)還是不錯(cuò)的，317條評(píng)論中大部分都給了4-5星。在評(píng)論中，工作與生活平衡同樣是一個(gè)問(wèn)題，不過(guò)在百度問(wèn)題似乎沒(méi)有阿里巴巴、騰訊嚴(yán)重。百度建立了富有創(chuàng)造力的工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)人才濟(jì)濟(jì)，這點(diǎn)員工已經(jīng)感知到。即使將評(píng)論過(guò)濾，只關(guān)注美國(guó)員工，大部分評(píng)論也是正面的，他們給出的平均分是4.5星。

雖然評(píng)論者談到CEO李彥宏、公司整體情況時(shí)評(píng)價(jià)甚高，不過(guò)他們也對(duì)企業(yè)的內(nèi)部政策有一些抱怨，他們還認(rèn)為中層、高層管理者對(duì)員工不夠尊敬。

華為

在本次統(tǒng)計(jì)中，華為的評(píng)論數(shù)超過(guò)2400條，是中國(guó)企業(yè)中評(píng)論數(shù)最多的企業(yè)。評(píng)論者的文化背景、國(guó)家背景也很復(fù)雜，遍及6大洲。細(xì)細(xì)查看華為評(píng)論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)浮現(xiàn)出來(lái)：在薪酬、產(chǎn)品、獲得早期職業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面，員工的評(píng)價(jià)比較好，不過(guò)員工也提出一些批評(píng)，比如缺少職業(yè)化的HR團(tuán)隊(duì)，對(duì)海外員工而言包容性比較差、不夠自主，甚至還出現(xiàn)了歧視和倫理問(wèn)題。

就積極的一面而言，華為將“以任務(wù)為中心”的工作方式詮釋得很好。以客戶為中心、能夠兌現(xiàn)承諾、能夠以低價(jià)格提供高質(zhì)量產(chǎn)品，這些方面得到了評(píng)論者的贊揚(yáng)。

有些方面是評(píng)論者批評(píng)較多的，在華為進(jìn)入的每一個(gè)國(guó)家都存在這樣的問(wèn)題，比如缺少透明度、包容性不夠、不夠多元化。還有無(wú)數(shù)報(bào)告說(shuō)華為存在種族主義、年齡歧視、性別歧視等問(wèn)題，海外辦事處的許多員工認(rèn)為，HR部門(mén)采用的方法有些過(guò)時(shí)，甚至不道德。華為的確是一家全球化企業(yè)，看評(píng)論就可以讓人有一種感覺(jué)：在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)本地化并不是優(yōu)先要做的事。

華為取得了巨大的成功，我們很難不挑剔。華為的方法看起來(lái)蠻管用。如果不是中國(guó)員工，想在華為獲得很好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)似乎有點(diǎn)難。

聯(lián)想

因?yàn)槁?lián)想是一家國(guó)際性企業(yè)，尤其是在美國(guó)業(yè)務(wù)面很廣，所以它收到了近1000條評(píng)論。總評(píng)分3.3星，離完美還很遙遠(yuǎn)，不過(guò)閱讀員工的反饋建議相當(dāng)有趣，與華為對(duì)比更有趣。事實(shí)上，在本文談到的的企業(yè)中，只有少數(shù)幾家的評(píng)論有許多來(lái)自非中國(guó)員工，在這些企業(yè)中聯(lián)想3.3星的得分實(shí)際上是最高的。如果將結(jié)果過(guò)濾，只看中國(guó)之外的評(píng)論，會(huì)發(fā)現(xiàn)得分基本沒(méi)有變化，與其它公司形成了鮮明對(duì)比，對(duì)其它企業(yè)而言，中國(guó)之外的評(píng)分明顯低很多。

大多的回應(yīng)者在聯(lián)想工作了5年以上，甚至10年，即使有一些評(píng)價(jià)是負(fù)面的，評(píng)論者也表達(dá)了自己對(duì)公司的喜愛(ài)之情，贊揚(yáng)了聯(lián)想人、管理層、企業(yè)文化。還有一點(diǎn)沒(méi)有提到但是值得注意。在華為評(píng)論中有許多抱怨與歧視、語(yǔ)言問(wèn)題、文化缺少敏感性有關(guān)，甚至還存在違背倫理的問(wèn)題，再看聯(lián)想，這樣的評(píng)論很少。

瀏覽所有聯(lián)想評(píng)論，包括正面與負(fù)面評(píng)論，有一點(diǎn)值得贊揚(yáng)：一名聯(lián)想全球人才收購(gòu)專(zhuān)家做出回應(yīng)，談到許多細(xì)節(jié)。聯(lián)想HR部門(mén)與員工積極溝通，思考公司品牌，重視公司品牌，值得贊揚(yáng)。從評(píng)論判斷，通過(guò)擴(kuò)張戰(zhàn)略與HR活動(dòng)，聯(lián)想在美國(guó)市場(chǎng)的本土化工作做得不錯(cuò)。

不好的地方也有一些，比如業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，最近幾年出現(xiàn)一些裁員事件，評(píng)論者對(duì)公司的未來(lái)比較擔(dān)心，對(duì)公司業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序存在懷疑。另外，效率不高、流程太長(zhǎng)也是評(píng)論者普遍提到的。

獵豹移動(dòng)

因?yàn)橹挥?3條評(píng)論，獵豹移動(dòng)可以提取的數(shù)據(jù)是最少的，不過(guò)相當(dāng)有趣……正面評(píng)價(jià)似乎太正面的，可能加工過(guò)，不太可信。大多企業(yè)會(huì)不遺余力操縱Glassdoor評(píng)論，這樣假想可能有點(diǎn)天真，不過(guò)看看獵豹移動(dòng)的頁(yè)面，我們應(yīng)該保持警惕。

如果看負(fù)面評(píng)論，講述的“故事”完全不同，有人就語(yǔ)言、文化問(wèn)題大發(fā)牢騷，還有管理層的人際交往能力不行，公司管理層傲慢。與本文中提到的每一家公司一樣，工作生活平衡問(wèn)題在獵豹移動(dòng)也存在。

中興通訊

中興通訊的評(píng)論看起來(lái)和華為很相似。兩家企業(yè)的總分基本一樣，如果只看海外評(píng)分，同樣比國(guó)內(nèi)評(píng)分低很多，例如，美國(guó)評(píng)論者給兩家公司的評(píng)分都是2.7星。對(duì)于這兩家企業(yè)，評(píng)論者都說(shuō)公司的薪酬比較公平，是員工獲得早期職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的好地方。不滿的地方也很相似，主要集中在本地自主權(quán)、文化方面。看看這些評(píng)論，稍有理智的人就會(huì)得出這樣的結(jié)論：中興通訊與華為都想在全球做生意，但在創(chuàng)建全球化企業(yè)文化方面，兩家企業(yè)的“野心”不太一樣。

看看那些不太正面的評(píng)論，許多來(lái)自中興通訊德州辦事處，主要是美國(guó)員工與中國(guó)總部之間存在文化差異。評(píng)論者抱怨說(shuō)部門(mén)缺少本地員工，雖然中興通訊已經(jīng)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)10多年，情況依然如此。評(píng)論者還對(duì)其它一些地方不滿，比如語(yǔ)言問(wèn)題、自主權(quán)問(wèn)題、透明度問(wèn)題，他們甚至還說(shuō)中興通訊在整體上輕視美國(guó)人。

樂(lè)視

樂(lè)視的總評(píng)分只有1.7星，在樂(lè)視Glassdoor頁(yè)面上沒(méi)有多少人評(píng)論。公司快速在全球擴(kuò)張、現(xiàn)金短缺、業(yè)務(wù)收縮，難怪沒(méi)有給許多員工留下好印象。評(píng)論者也指出一些積極的方面，比如樂(lè)視的協(xié)作團(tuán)隊(duì)環(huán)境比較好，有機(jī)會(huì)提高中文水平和翻譯技能。再看不好的地方，那可就多得多了……

有一點(diǎn)比較有趣，在樂(lè)視Glassdoor頁(yè)面上雖然有負(fù)面評(píng)論，但是公司出現(xiàn)的困難（快速擴(kuò)張、財(cái)務(wù)狀況不佳）并不是評(píng)論者們抱怨的核心問(wèn)題。在樂(lè)視評(píng)論中提到一些不好的地方，比如招聘時(shí)不誠(chéng)實(shí)、海外市場(chǎng)無(wú)法滿足本地需求、偏愛(ài)中國(guó)員工、歧視非中國(guó)員工、溝通匱乏、內(nèi)部政策糟糕、存在種族主義思想、欺詐、腐敗。

最后的思考

BAT的得分是最高的，不過(guò)來(lái)自中國(guó)之外的評(píng)論比較少。員工對(duì)內(nèi)部政策和管理者有不滿之處，這似乎是不可避免的，如果HR部門(mén)認(rèn)真對(duì)待這些不滿，找到解決根本問(wèn)題的辦法，也許會(huì)讓企業(yè)受益。

對(duì)于所有這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作生活平衡似乎是都是一個(gè)問(wèn)題。中國(guó)科技企業(yè)快速變化，“工作生活平衡問(wèn)題”也許只是“副產(chǎn)品”。如果真是這樣，企業(yè)也許應(yīng)該考慮一下當(dāng)員工長(zhǎng)時(shí)間工作時(shí)如何才能改善他們的體驗(yàn)。

在上述企業(yè)中，大多數(shù)都存在一個(gè)問(wèn)題：對(duì)海外員工不夠包容。這些企業(yè)也許應(yīng)該有潛力的非中國(guó)員工提供發(fā)展空間，比如幫助員工學(xué)習(xí)中文、提供文化培訓(xùn)、讓他們有機(jī)會(huì)與公司的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)建立互信關(guān)系。

有些企業(yè)在海外有著廣泛的業(yè)務(wù)，在所有這類(lèi)企業(yè)中，聯(lián)想對(duì)非中國(guó)員工的管理似乎是最好的。為什么？可能是因?yàn)樵谶^(guò)去15年里聯(lián)想一直推行“收購(gòu)增長(zhǎng)”策略，當(dāng)然，聯(lián)想董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶、全球HR高級(jí)副總裁喬健(GinaQiao)也做了不少工作，他們采取措施建立包容性環(huán)境，例如，他們規(guī)定董事會(huì)成員中中國(guó)人不能超過(guò)50%，任命CDO（首席多元化官），在英文和文化教育項(xiàng)目上投入許多資源。

最后，筆者還要提醒一下：雖然公平與客觀是本文追求的目標(biāo)，但是難免會(huì)有疏忽之處。如果本文對(duì)你有所觸動(dòng)，你存在疑問(wèn)或者擔(dān)憂，歡迎交流。

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