作者：張欽，馬可欣；來源：晚點LatePost

2021 年，中國很有可能會增加 5000 家咖啡店，但不知道招牌上寫的是誰的名字。

2020 年 12 月 18 日早上 8:20，寒風(fēng)和人流一同涌入北京光華路 soho 的瑞幸咖啡門店。兩個店員壓低著藍(lán)色鴨舌帽，一個做咖啡、一個打包，和顧客沒有一句招呼。40 分鐘內(nèi)，42 杯咖啡被匆匆?guī)ё摺?/p>

從內(nèi)部財務(wù)造假 22 億元人民幣曝光至今的八個多月，人們并沒有停止消費小藍(lán)杯。從最新披露的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，瑞幸?guī)缀跏秦攧?wù)丑聞纏身的互聯(lián)網(wǎng)公司中活得最 “體面” 的。

2020 年 11 月瑞幸近 4000 家門店中已有六成實現(xiàn)盈利，前三季度瑞幸咖啡單季營收均實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。瑞幸預(yù)計 2020 財年的營收將在 38 億元至 42 億元之間，2023 年的營收可實現(xiàn)翻倍。

瑞幸曾經(jīng)是一家造假的公司，但瑞幸模式所代表的——平價的外賣咖啡、極力拉高坪效開小店、社群化運營拉新等模式，依然被證明是行之有效的。

雖然更耀眼的飲料明星是元氣森林和新近傳出上市消息的喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城。但咖啡市場的投入在繼續(xù)，新的開店計劃不斷宣布。

2020 年喊出最響亮拓店口號的是麥咖啡。那年 11 月，麥當(dāng)勞宣布將在未來 3 年布局 4000 家麥咖啡。進(jìn)入中國市場并拿到騰訊投資的 Tim Hortons 宣布了 1500 家開店計劃。互聯(lián)網(wǎng)品牌連咖啡嵌入了中石化龐大的加油站網(wǎng)絡(luò)。主攻上海的獨立咖啡連鎖店 manner 也開始加速開店。

加速擴(kuò)張的品牌有大有小，路數(shù)不盡相同。但可以看到，瑞幸往日的經(jīng)驗與教訓(xùn)也被整個咖啡行業(yè)所吸收。

一、開最小門店賺最多的錢

瑞幸之外的活躍分子目標(biāo)很一致——做平價好喝的咖啡。

2010 年成立的魚眼咖啡最初主打的是 30 元以上的精品咖啡。

三里屯的店里放著每周從美國空運來的咖啡豆。

進(jìn)店的姑娘們往往點兩杯咖啡，一杯先喝，另一杯留著拉花拍照。他的創(chuàng)辦者孫瑜回憶說，彼時《華爾街日報》的美食主編第一次來到中國，路經(jīng)三里屯的魚眼，不敢相信能喝到這么好的咖啡。

早年的咖啡創(chuàng)業(yè)者和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不太一樣，他們不愛提 “增長”、“戰(zhàn)爭”、“規(guī)模”。在談及創(chuàng)業(yè)初心時，孫瑜說的是，“當(dāng)時的目標(biāo)就只是我和我朋友喝的東西，哪怕一杯咖啡也賣不出去，我的工資水平我養(yǎng)這家店也是可以。”

現(xiàn)實壓倒理想，和許多精品咖啡品牌的命運相似。到了 2013 年，北京商業(yè)地產(chǎn)租金猛漲，遠(yuǎn)超這個業(yè)態(tài)對于獨立咖啡品牌所能承受的租金水平，孫瑜關(guān)閉了兩家魚眼咖啡線下門店。

2017 年，孫瑜重返咖啡市場，此時他已不再強(qiáng)調(diào)魚眼精品咖啡館的調(diào)性，而是瞄準(zhǔn)了 20-30 元的價位帶，主打自提 + 外賣的小店模式，希望可以做大規(guī)模。

他這樣解釋自己的改變，這個市場從規(guī)模化的角度來講還是一片空白，沒有人在做規(guī)模化，沒有人在打價格戰(zhàn)。

“沒有人能夠看到這樣一個機(jī)會。” 他說。

但同樣的機(jī)會，瑞幸也看到了。

同年 10 月，瑞幸咖啡的第一家門店在北京銀河 SOHO 開業(yè)。

從精品咖啡到平價好喝的咖啡，一批咖啡從業(yè)者都意識到了這個趨勢。但瑞幸通過拉高坪效開小店，把這個模式做到了極致。

在評估線下連鎖咖啡品牌時，投資人們會關(guān)注的數(shù)據(jù)首先是 UE(Unit Economics)，也就是一家門店的單位經(jīng)濟(jì)模型。

以瑞幸為例，門店的收入是每天賣咖啡、食品的收入。日銷額乘以 60% 的毛利率，再減去人力成本及外賣配送費用，剔除攤銷后房租、水電和設(shè)備折舊成本，就得出一間門店的運營利潤率。

咖啡門店的同店增長表現(xiàn)以及增長背后的驅(qū)動因素、用戶的復(fù)購率和留存率也是核心指標(biāo)。

在 2017 年之前，咖啡店行業(yè)更多還是信仰星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的 “第三空間” 理論——咖啡店是消費者在家和辦公室以外用到的臨時空間。

大店相應(yīng)的也會導(dǎo)致每家店租金、人力成本等比上升。但今天中國人餐飲消費的 20% 花在外賣上，咖啡也變得更加普及。只需要補(bǔ)充咖啡因的消費者，并不需要走進(jìn)第三空間。

瑞幸九成門店是小面積快取店。知情人士稱，瑞幸小店模式在理想情況下，坪效是星巴克大店模式的 20 倍——但這和補(bǔ)貼力度相關(guān)。且由于價格不同，利潤率等指標(biāo)無法相比。

加速擴(kuò)張的對手里，開小店的極致是成立于 2015 年的本土咖啡連鎖品牌 manner。

瑞幸小店面積在 20-60 平方米，而 manner 則將門店面積壓縮到 10 平方米，以檔口店為主，它最小的門店僅占地 2 平方米，單杯價格在 15-25 元之間。

孫瑜把這種檔口店模式稱作“上海靜安模式”，“在白領(lǐng)聚集的商業(yè)項目和大型寫字樓綜合體找20平方米以下的門店是可遇不可求的，你也只能在上海靜安區(qū)找到很多”。

如 manner 這樣的連鎖咖啡小店基本依附于寫字樓，其最主要的消費人群是對咖啡功能屬性更看重的辦公室白領(lǐng)。相比于租金浮動范圍較大的購物中心，寫字樓的店面租金更便宜，且浮動較小，購買人群也足夠固定。

在選址上，本土平價咖啡連鎖品牌都想做星巴克的鄰居。一位瑞幸前員工透露，如果門店位置附近有星巴克或屈臣氏，就能省去跑財務(wù)模型的麻煩。

孫瑜說，魚眼咖啡開在星巴克隔壁的門店營收是最好的。魚眼咖啡 2019 年首次進(jìn)杭州市場，就把門店開在了杭州最大的星巴克門店隔壁，兩家店僅相隔 10 米，星巴克超過 200 平方米，魚眼只有 60 平方米。一個月以后，孫瑜發(fā)現(xiàn) “杭州新店的數(shù)據(jù)上來了”。

一位接近 manner 的人士說，manner 單店日杯量在 400 杯，幾乎是瑞幸門店平均數(shù)的兩倍，客單價還比瑞幸高 20%，manner 坪效起碼比瑞幸高 50%。

據(jù)了解，擁有 108 家門店的 manner 目前是盈利的。

二、盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，唯一不能省的是咖啡師

消除不確定性、把各環(huán)節(jié)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步加深了瑞幸等平價咖啡品牌的護(hù)城河。

瑞幸的門店沒有 POS 機(jī)。

用戶下單、付款只能通過小程序或者瑞幸的應(yīng)用。這意味著減少了負(fù)責(zé)點單的人力成本和一臺 POS 機(jī)的費用，并且少了一個從支付里抽成的供應(yīng)商。

瑞幸的流通食品不提供加熱服務(wù)。

除了能少買幾千臺烤箱以外，還能避免加熱食品出品的不穩(wěn)定、讓店員把時間省下來做更多咖啡。

但咖啡師是必不可少的。

不足 10 平方米的 manner 門店通常會擠滿 4 名店員。有人參與制作的消費品會有親和力和交互感，哪怕咖啡師僅僅按幾個按鈕，用全自動機(jī)器做咖啡，消費者愿意也花 30 元。但便利店里的自助咖啡機(jī)，很多消費者只愿意花 10 元，而其中 20 元的差價完全可以覆蓋人力成本。

而看不見咖啡師的純外賣模式在幾次不成功的嘗試之后被市場放棄。跟消費者沒有面對面的接觸，這不是做消費類品牌的邏輯。

在一線城市，一名全職咖啡師的月薪大約在 5000-6000 元。咖啡師門檻不高，舒爾茨曾說培訓(xùn)一名咖啡師最快只需要 4 小時。瑞幸曾在高速擴(kuò)張期大批招聘全職咖啡師，同地區(qū)時薪比星巴克高 15%-30%。

成熟的咖啡連鎖企業(yè)比如星巴克兼職比例極高，且長期兼職很多。

這是控制用工成本非常高效的方式。勞動法里關(guān)于非全日制用工有明確的要求，一般每天不超過 4 小時，每周不超過 24 小時，超過了就可能會被認(rèn)定為事實全日制勞動關(guān)系，得補(bǔ)繳社保公積金。

為控制用工成本，最終大多數(shù)咖啡連鎖品牌都會過渡到星巴克的用工模式。一位行業(yè)人士透露，星巴克默認(rèn)咖啡師的合同只能維持 6 個月，咖啡師能干到 7 個月就算公司賺了。

“在這個行業(yè)里，人很便宜。”《晚點 LatePost》采訪的多位行業(yè)人士都有類似看法。

三、不再鋪天蓋地打廣告，但重視私域運營

瑞幸自上線起，就是分眾傳媒的大廣告主。

暴雷后，這些巨大投放被歸為泡沫的一部分，今天已經(jīng)沒有咖啡品牌效仿，電梯里出現(xiàn)更多的產(chǎn)品是在線教育、電商、醫(yī)美。

但瑞幸利用微信分享，送咖啡拉用戶的做法被大量學(xué)習(xí)。

瑞幸的拓店業(yè)務(wù)人員大多有直銷基因。

一位前員工描述瑞幸的拓店人員 “招商特別牛，有自己的方法論，有直銷基因的人做私域也很牛，他們在內(nèi)部群里每天凌晨三四點都還會發(fā)戰(zhàn)報，匯報今天拿了多少店，賺了多少錢，明天要怎么干。”

瑞幸立下進(jìn)蘇州開店的目標(biāo)后，內(nèi)部拓店系統(tǒng)會把蘇州所有的物業(yè)都拉過來，分析出 Top 10 店鋪是哪些，參數(shù)包括租金如何，議價空間如何，門店覆蓋人流、上家業(yè)主的情況、水電費等，地推會先著手去談這些門店。

而在低線城市，瑞幸會優(yōu)先去找相對成熟的地產(chǎn)商，比如龍湖、海信，地產(chǎn)商也會給瑞幸推一些商鋪，瑞幸再去做財務(wù)模型推演，此外瑞幸還會專門去盯影院、學(xué)校附近的點位。

據(jù)相關(guān)人士透露告訴《晚點 LatePost》，瑞幸的企業(yè)微信群里，有超過五百萬用戶。

按一個群 200 人為上限來算，瑞幸至少有 25000 個用戶群，由幾十余位運營人員管理，由私域系統(tǒng)每天都在群內(nèi)發(fā)券補(bǔ)貼——每天帶來超過 6 萬單。

加拿大國民咖啡餐飲品牌 Tim Hortons CMO 何濱說，Tims 咖啡入華第一天起就著手做私域流量。截至 2020 年 8 月，Tims 咖啡總注冊會員超過 90 萬人，會員 GMV 貢獻(xiàn)率達(dá) 80%。

四、“誰說咖啡味道必須由星巴克定義？”

瑞幸鋪天蓋地之時，咖啡也成了便利店的標(biāo)配。

便利店做咖啡業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和麥當(dāng)勞推麥咖啡一樣，省去了拿店的煩惱，占了 “零房租” 的優(yōu)勢。

2020 年 12 月，連咖啡與中石化易捷聯(lián)合成立 “易捷咖啡”，圍繞加油站便利店推出咖啡服務(wù)。

雙方計劃 3 年開設(shè) 3000 家門店。充分利用原有店面的基礎(chǔ)上壓縮房租成本，這不僅是最能快速鋪開的打法，也將一杯咖啡的價格控制在了 “地板價”——10 - 15 元。

“便利店可以算是國家基礎(chǔ)設(shè)施，類似于高鐵。” 提供咖啡產(chǎn)品的便利店和快餐品牌，不一定追求高毛利，它就是一個附加服務(wù)。雖然不能追求更高的品質(zhì)，但是憑借著方便快捷，能夠培養(yǎng)出來一大批喝咖啡習(xí)慣的人。

總有更敢想的創(chuàng)業(yè)者。

蜜雪冰城旗下幸運咖志在為縣城、小鎮(zhèn)青年提供人生第一杯現(xiàn)磨咖啡，價格低至 3 元為主，砸穿了咖啡行業(yè)眼中的地板。

幸運咖有著與瑞幸（Luckin Coffee）相似的英文名：Lucky Cup，第一家門店在 2017 年底開業(yè)，和瑞幸擴(kuò)張時間一致。

蜜雪冰城曾嘗過咖啡的甜頭。2008 年的夏天，張紅甫在雀巢濃縮咖啡粉里加入白糖和奶粉，以一元一杯的價格售賣 “咖啡味并不濃” 的三合一咖啡。到冬天，該產(chǎn)品日銷量已達(dá) 1000 杯，成為繼蜜雪冰城一元一支冰淇淋后的第一款爆品。

2020 年，主打茶飲的蜜雪冰城門店破萬家，形勢大好，幸運咖卻 “累計賠進(jìn)去了將近兩千萬”。但 CEO 張紅甫依然看好咖啡在中國的潛力，他發(fā)文稱，會 “壓倒性投入” 去打贏咖啡這場仗，“想在五年之后復(fù)制出來一個今天的蜜雪冰城”。

隨著如今市場對于咖啡有了更高的要求，幸運咖也用起了百分之百的阿拉比卡咖啡豆。不過，品嘗過的人士說，幸運咖咖啡味 “淡得不行”。

一位投資人曾問張紅甫，為什么幸運咖沒有咖啡味。他轉(zhuǎn)述了張的回答，多數(shù)人記憶中的咖啡味道實際上星巴克定義的，但對于那些下沉市場中沒有喝過咖啡的消費者來說，咖啡也可以是幸運咖所定義的味道。

都是消費咖啡因，但習(xí)慣什么咖啡確實和消費群體的第一次接觸息息相關(guān)。咖啡在歐美、日本流行之初多是黑咖啡，那會兒星巴克還沒開店。很晚才隨著雀巢、星巴克接觸到咖啡的中國一二線城市消費者往往更多習(xí)慣拿鐵、馥芮白之類的奶咖，而不是美式或者濃縮。

五、更高級的速溶，也號稱精品

凍干咖啡粉、咖啡萃取液和掛耳咖啡的平均價格在 4-8 元，許多消費者將精品速溶咖啡視為一種更為便利、時髦的選擇。

最廣為人知的莫過于三頓半。

憑借可愛迷你的小罐包裝，三頓半成為成圖率最高的精品速溶咖啡品牌。

“成圖率” 這一概念由三頓半的投資人黃海提出，即 “100 個用戶買了你的產(chǎn)品，有多少個人會拍照自發(fā)分享在平臺上，這個指標(biāo)能夠側(cè)面反映新人群的審美傾向。”永璞創(chuàng)始人鐵皮表示：“其實現(xiàn)在這些凍干咖啡的外包裝很不環(huán)保。2019 年上半年時我們做了條狀的凍干咖啡，但是消費者并不買單。我們實在沒辦法，才改成了現(xiàn)在這種小飛碟包裝。并推出飛碟返航計劃回收飛碟包裝。”

凍干技術(shù)運用到食品中并非新鮮事，一戰(zhàn)、二戰(zhàn)時期就出現(xiàn)了。咖啡行業(yè)資深人士董孟浩（常用 ID：蛋蛋 in 北京）認(rèn)為，凍干咖啡的市場現(xiàn)已趨于成熟，并在快速駛向黃昏。

“如果是圈子里的老外，你跟他講凍干咖啡，他會說這是我小時候喝的東西。” 董孟浩說。但創(chuàng)業(yè)者們看到的則是另一面，新消費品進(jìn)入門檻不高，對于品牌來說，定位、打法與團(tuán)隊更為重要。

2020 年雙十一大促期間，三頓半咖啡銷售額過億元，是 2018 年全年的三倍多。不過凍干咖啡粉具有囤貨屬性，每年銷售額可能會更集中在幾次大促時段。

2020 年 9 月再次出現(xiàn)在公眾視野中的連咖啡也轉(zhuǎn)向了線上渠道做精品速溶產(chǎn)品。

此前，在與瑞幸的競爭中，以外賣咖啡為核心的連咖啡一度因資金問題陷入銷聲匿跡的窘境。

“所謂的精品速溶大量出現(xiàn)，本質(zhì)上是因為供應(yīng)鏈技術(shù)的不斷完善，在這方面幾乎沒有壁壘。打個比喻，現(xiàn)在的精品速溶咖啡品牌，其實都是 ‘Android 廠商’”，連咖啡方面告訴《晚點 LatePost》。

孫瑜說，這些線上精品咖啡品類是咖啡賽道的過渡期產(chǎn)物。

一位并不看好精品速溶的咖啡從業(yè)者表示，資本對線上精品速溶品牌的追捧，或源于 70 后投資人更容易理解這類產(chǎn)品是傳統(tǒng)雀巢速溶的 “升級”。

孫瑜認(rèn)為無論是線下現(xiàn)磨咖啡還是線上精品速溶，最終都會進(jìn)化到即飲形態(tài)的咖啡產(chǎn)品，這也是另一個拼渠道的商業(yè)模式。即飲咖啡產(chǎn)品是一個極其依靠品牌驅(qū)動力的形態(tài)。

六、不能跑太快，也不能跑太慢

 “瑞幸的模式很犀利，只是做得太快了，創(chuàng)始人對產(chǎn)品沒有敬畏之心，如果鋪墊慢一點，比如到今天總共開到 1500-2000 家店，瑞幸的財務(wù)模型還是很好看的”，一位投資人告訴《晚點 LatePost》。

但 2019 年瑞幸新開了 2500 家店，并虛構(gòu)了相當(dāng)于大半年收入的銷售額以支撐公司股價——三位瑞幸時任高層質(zhì)押了瑞幸 1/4 的公開發(fā)行股票。

此后，咖啡行業(yè)雖然還沒有放棄擴(kuò)張信心，但多選擇了相對保守的開店速度，這或是瑞幸財務(wù)危機(jī)之后咖啡行業(yè)的整體反思。

manner 的擴(kuò)張速度非常慢，成立三年，才開了 3 家店。到了 2018 年，整個咖啡市場開始受到資本市場關(guān)注，manner 獲得了來自今日資本的首輪融資，此后才加快開店速度。2020 年，在獲得 H Capital 和 Coatue 基金的第二輪融資后，manner 密集拓店，一年也不過開了 50 家。

manner 現(xiàn)已在全國開出 108 家門店，其中有 94 家位于上海。

今天在整個咖啡市場，擴(kuò)張速度都遠(yuǎn)低于當(dāng)時的瑞幸。2019 年瑞幸新開了 2500 家店。5 月獲騰訊投資的 Tim Hortons 放出了 1500 家開店計劃，但并未承諾兌現(xiàn)時間。麥當(dāng)勞宣布將在未來 3 年布局 4000 家麥咖啡，但它采取的策略僅僅是在原有門店的基礎(chǔ)上設(shè)獨立 “麥咖啡” 柜臺。

這片土地上的投資人們未曾像信任新式茶飲一般，給咖啡市場足夠多的信心。

在瑞幸暴雷之前，有投資人評價道：“2019 年，超出認(rèn)知的公司不是字節(jié)跳動，而是瑞幸……對瑞幸模式變化的開放度不夠，骨子里是傲慢。” 暴雷之后，他們又開始恐懼。

兩種情緒之下，投資人對咖啡行業(yè)的信心一度跌到低谷。

瑞幸暴雷之前所有人的邏輯是大范圍推店，快速占領(lǐng)市場，后來投資人發(fā)現(xiàn)一般咖啡連鎖開到 50 家店以后成本越來越高，復(fù)制門店難度大幅提升。如今投資人們愈發(fā)謹(jǐn)慎了，不會給品牌那么多資金，而是先讓品牌把一兩家店跑出來，確認(rèn)跑出來的模型能盈利才會再計劃下一步拓店。

有消費品創(chuàng)業(yè)者提到：“有一大批所謂看消費的投資者，是因為頭兩年沒有 TMT 的生意了，必須轉(zhuǎn)型。這帶來的最大弊端是投資人投這些東西時，用的是一些過時的消費投資理念。”

在這種情況下，投資者往往走向兩種極端，要么捂緊錢袋，要么瘋狂撒錢。《晚點 LatePost》獲悉，近期一家咖啡連鎖品牌融資 1 億元，估值達(dá) 5 億元，而該品牌僅有門店 10 家。

創(chuàng)業(yè)者也是保守的，有創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為咖啡店開到第 100 家時會變得特別艱難，也有人認(rèn)為，其實不用 100 家，到第 50 家就會在管理和品控上出現(xiàn)一些問題。

有多年消費品從業(yè)經(jīng)驗的 Tim Hortons CMO 何濱認(rèn)為，消費品品牌 “應(yīng)該和時間做朋友”。孫瑜也認(rèn)為，一個足夠好的消費品能形成某種教派，比如蘋果，而形成教派的標(biāo)準(zhǔn)在于復(fù)購率。

咖啡因和酒精是僅有的兩種在全球幾乎所有地區(qū)合法銷售的成癮物質(zhì)。咖啡因沒有被研究證明的副作用，且一旦上癮就很難徹底停下來。

隨著飲用時間增加，一個人會需要越來越多的咖啡因換來同等的清醒。從中東、歐美到日韓，咖啡攻占的所有市場，人們不僅是消費咖啡的比例在增加，消費咖啡的頻率也會隨年齡上升而上升。

讓 14 億消費者重新上癮的消費浪潮里，咖啡多了新式茶飲的競爭。不過不論最終誰能勝出，可以確認(rèn)的是，人們將會需要更多咖啡因提振精神，來適應(yīng)這個被咖啡因推動的世界，追逐越來越難以實現(xiàn)的增長。

作者公眾號：晚點LatePost (ID: postlate)