為什么百果園、三只松鼠都踩中了「品類」大坑？
來源：科學創(chuàng)業(yè)派（微信號：kexuechuangye）
作者：馮衛(wèi)東
原標題：《為什么百果園、三只松鼠都踩中了這個品類大坑？｜內(nèi)行看門道》
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里斯先生在《品牌的起源》一書里有觀點稱：“在高端容易打造品牌，在低端容易掙錢”，然后拿勞斯萊斯和沃爾瑪來打比方。但這兩家企業(yè)能放在一塊比嗎？一個是產(chǎn)品品類，一個是渠道品類。就好像把動物和植物拿來比，是不對的。
很多人只知道品類，根本不知道還要分渠道品類和產(chǎn)品品類，分了有什么意思？不同品類的特性、經(jīng)營策略都不盡相同，混淆在一起，會踩大坑。我們用事實來說話：
今年 4 月 22 日，“三只松鼠”正式提交上市招股書，擬登陸創(chuàng)業(yè)板。但證監(jiān)會官網(wǎng)于 10 月 20 日公布的《發(fā)行監(jiān)管部首次公開發(fā)行股票審核工作流程及申請企業(yè)情況》顯示，擬于創(chuàng)業(yè)板 IPO 的三只松鼠最新審核進度為“中止審查”。三只松鼠的中止原因?qū)儆谇樾嗡?，即發(fā)行人主動要求中止審查，或其他原因?qū)е聦徍斯ぷ鳠o法正常開展。
8 月 15 日，國家食藥監(jiān)總局發(fā)布《總局關(guān)于 3 批次食品不合格情況的通告》顯示，由天貓超市銷售的，三只松鼠股份有限公司于 2017 年 1 月 22 日生產(chǎn)的開心果，霉菌檢出值為 70 CFU / g，比國家標準規(guī)定（不超過 25 CFU / g）高出 1.8 倍。
三只松鼠的這個新聞跟品類論并有什么關(guān)系??？別急?，F(xiàn)在說你也不懂，先從原理說起，至少要懂什么是產(chǎn)品品類什么是渠道品類吧。
01 劃分品類
我們從顧客決策角度來劃分品類：買什么、去哪買、如何選擇。它們分別對應不同的品類。
回答買什么就是產(chǎn)品品類，關(guān)聯(lián)到的就是產(chǎn)品品牌，比如可樂能想到哪些品牌，空調(diào)能想到哪些品牌。回答去哪買就是渠道品類，關(guān)聯(lián)到的是渠道品牌，比如買菜去沃爾瑪、麥德龍，買電器去蘇寧國美，買家居去宜家。如何選擇就是顧客做攻略時想到的選擇，是導購品類，關(guān)聯(lián)到的就是導購品牌，搜索引擎用谷歌百度，買車指南選汽車之家。
其中最難區(qū)分的就是產(chǎn)品品類和渠道品類，有時候它們的界限的確挺模糊。有一個標準就是看它是否有明顯的增值，如果有就是產(chǎn)品品類。比如電影院，很多人會誤認為它是個渠道品類 —— 販賣各種電影資源啊。實則不然，試想一下，影院的設施、效果甚至賣的小吃等都會影響到你的選擇，而不只是價格。所以它是產(chǎn)品品類。
而買一罐百事可樂，肯定是哪個便利店便宜就去哪里買，不會說某個便利店看上去有格調(diào)一點，就多花五毛一塊吧？所以便利店就是渠道品類，它沒有明顯的增值。渠道品類從事的不是增值的活動，而是流通的活動。Get 到了嗎？再舉個例子，茶葉是產(chǎn)品品類，茶館也是產(chǎn)品品類，而茶葉店，如果只賣自家的品牌還屬于產(chǎn)品品類，如果賣很多不同品牌的茶葉就是渠道品類。以前很多品牌都喜歡自建品牌專賣店，但隨著租金人工成本的增高，非常不經(jīng)濟，越來越不堪重負，有一些嗅覺比較敏感的已經(jīng)開始用原有優(yōu)勢建立渠道品牌了。
渠道品類里又分為一階渠道和高階渠道，顧名思義，一階渠道銷售的就是產(chǎn)品，比如超市藥店水果店，美食廣場等等。高階渠道則是在此基礎上還可以容納其它渠道品牌入駐，比如大型超市里面藥店、煙酒禮品店、化妝品專柜，購物中心、步行街等等。這種區(qū)分不是為了學術(shù)而學術(shù)，而是從顧客認知出發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營撥開迷霧：如果你是產(chǎn)品品牌，基本策略是擴渠道做品牌，管理渠道沖突；如果你是渠道品牌，基本策略則是擴產(chǎn)品，做選擇題，管理認知邊界。
02 分析
講完原理之后，我們回到商業(yè)世界里進一步論證，首先來解答開頭提到的三只松鼠疑問。三只松鼠在營銷和顧客體驗上做得都挺好，根本的問題是沒搞清楚要用產(chǎn)品品牌的打法還是渠道品牌的打法，所以不可能做到高效，后果就是一直高速增長卻沒辦法盈利，或者盈利很少。
另外，它所有的產(chǎn)品都叫“三只松鼠”，如果做渠道品牌，就要把第三方的產(chǎn)品品牌引進來，因為產(chǎn)品品牌出問題，對渠道的傷害是比較小的，比如說格力空調(diào)出問題，對國美和蘇寧的傷害是比較小的。但是三只松鼠現(xiàn)在用產(chǎn)品品牌的做法來做渠道，包羅萬象，什么都做，這時一個產(chǎn)品出問題了會影響整個品牌的。被查出來的“霉菌超標”會成為其極難抹去的黑點。如果三只松鼠認定自己就是產(chǎn)品品牌，就做好產(chǎn)品品牌該做的事情：擴渠道、管理渠道沖突。但明顯看出來它不清楚自己是要做只松鼠還是一個動物園。
而渠道品牌里同樣也有例子，“百果園”過去一直想分身做線上百果園，做了很多年都沒做起來，一做就虧錢，有種做了是找死不做是等死的感覺，很痛苦。天圖資本投資后，迅速建議它的線上策略是做店中店，找高階渠道，作為一階渠道入駐，線上跟其它所有生鮮平臺合作，結(jié)果所有平臺都找過來了，京東到家，天天果園，美團外賣等。量也上得快，而且這些平臺還有很多補貼，不用燒錢。線下專注就對其它水果店建立壟斷地位。
就是說，線下就是一階渠道，吞并競爭對手，在線上就進入高階渠道。要記住，渠道品牌正確的做法是做選擇題而非填空題，在做選擇題時，其實最好利用一些野心勃勃的新品牌，因為它們是愿意做犧牲的，但是要做“婚前協(xié)議”的，比如一年之內(nèi)是排它方渠道的，當銷售額達到多少的時候可以去其它店，但三年內(nèi)在其它地方只能更貴不能便宜。
這些新品牌可以幫助渠道建立便宜的定位（這是渠道品牌的重要特色之一），不是說價格上真得便宜多少，而是用這些新品牌在顧客心目中建立心智中便宜的印象，幫渠道建立便宜的錨點。
但是屈臣氏這類大渠道品牌經(jīng)常看到別的產(chǎn)品賣得好，就要推出自有品牌的產(chǎn)品，其實這樣是不理智的。要約束自有品牌的擴張，一般在新品牌斷流，品類已經(jīng)成熟的時候，可以推薦一些自有品牌，但中國市場源源不斷有新品牌產(chǎn)生，比如 7－11 在日本推出自有產(chǎn)品很成功，但是到中國就不行，就是因為干了許多填空題而非選擇題。
一般來說，就算推出自有品牌，也很少選擇嬰兒食品酒類等品類，而是一些顧客不怎么關(guān)心品牌效應的產(chǎn)品，比如紙巾。
最后，從大局來看，渠道品牌要考慮的是提高價值鏈整體的效益，以及供應商的利益，而不是和產(chǎn)品品牌一較高下。產(chǎn)品品牌和渠道品牌天生就是合作伙伴，可以產(chǎn)生協(xié)同效應，完全能以共贏的姿態(tài)相處。怎么說呢，按這個套路，格力、美的就應該和蘇寧、國美兩相歡愉。
現(xiàn)在太多企業(yè)不知道渠道品類和產(chǎn)品品類的區(qū)別常識了，把做渠道品類的方法用在產(chǎn)品品類上，把做產(chǎn)品品類的做法用到渠道品類上。
希望看到這里，今天這篇有論點有論據(jù)的文章能給您帶來一些啟發(fā)。
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