互聯網的下半場，做營銷界的“游牧民族”？
2月2號，羅胖最近第439期節目《做知識的“游牧民族”》中有提到王爍的一個比喻：
他說，過去的學者，是知識的農耕民族。自己有一畝三分地，精耕細作就可以了。但是這個時代，逼得我們必須成為知識的游牧民族，哪里水草豐美，就向哪里遷徙。
其實這個概念移花接木放到任何領域，似乎都有通用性。
不過，我們今天不討論其它，把這種概念“異化”在營銷界：傳統的4A公司以及新媒體營銷，是營銷界的農耕民族。只需要守住自己的一畝三分地就可以活得“十分滋潤”。但是這個快速變化的時代，快速變化的營銷場景正在逼迫一部分人成為營銷界的游牧民族，哪里有流量、有注意力，就往哪里遷徙。
羅胖也對這種“游牧民族”做了一個“定義”：
第一，不迷信傳統經驗；
第二，不迷信通用方案；
第三，不迷信營銷渠道和場景。
如果你對于它們還沒有一個固定的認知，我們不妨把這種新營銷的“游牧民族”對比舊營銷的“農耕民族”想象成皇太極對于晚明的“單兵”優勢。
相比于有著“一騎之長”的游牧民族“八旗子弟”，人數明顯不是一個數量級的晚明卻像是一個千瘡百孔病入膏肓的“耄耋老人”。
我們不可否認明朝初年的強大，鄭和下西洋更是開啟了東西方文化交流的第一次高潮；雖然最后明朝也不免式微，我們大可從《萬歷十五年》窺見一二，這種爛到骨子里的官僚體系&社會結構居然被皇太極這種更原始的部落文明一擊即潰。
這也就不難解釋為什么在新媒體時代，諸如W、意類、天與空、LUX、有氧、有門、之外這一類“創意熱店”拼什么趕超奧美、宏盟、陽獅、電通了。
W這一類公司通過幾款刷頻級H5迅速轉型成一家營銷機構，天與空、有氧等也是通過幾個在業內還算名聲斐然的廣告傲視群雄；他們無不是把握了新媒體營銷的某種趨勢、又或者是某個洞察才在朋友圈中“略勝一籌”。
也許它們的“綜合體量”也許根本就對國際4A公司構不成威脅，但是他們團隊的“單兵作戰能力”卻一定有其獨到之處。
也不是說傳統4A公司沒有這樣一群“精英”，只是他們的精英會比較分散，多線程多項目操作；就很難發揮整個團隊的“綜合優勢”。
所以咯，相比于傳統營銷，新營銷的單兵作戰能力，生存能力明顯更強；而且他們天生有一股“好戰”追逐新鮮感的基因，對于傳統又或者已經形成思維定式的農耕式營銷有著天然的“殺傷力”。
ok，梳理完新營銷和傳統營銷的邊界，一家新生的數字營銷公司和老牌的傳統營銷公司又該如何進入這種“游牧式營銷”領域呢？
作為傳統營銷公司他們需要的恰恰不是抗倭英雄“戚繼光”式的粗暴改革（利益捆綁），他們需要的是“張居正”式的“生態化反”。
這種底層改革固然能夠“壓榨”出士兵的更大潛力，給晚明續一秒；而張居正這種基于制度本身的“吹拉彈唱”也能夠“榨干”體系最后的底限，給晚明續五十年。
但是最后，不管是底層改革還是高層權斗，傳統營銷都必將殊途同歸：不是被顛覆，就是主動顛覆自己。
君不見奧美幾次“張揚”低落到塵埃，君不見藍色光標榜上聯想？
傳統營銷式微已成定式，BAT紛紛殺入內容營銷市場，自媒體各顯神通，可口可樂等取消CMO，設置首席增長官：
可口可樂并不是“第一個吃螃蟹”的人，最先設置首席增長官的企業，正是著名的互聯網企業Facebook和LinkedIn兩家社交媒體平臺。
此外，高露潔—棕欖、億滋國際、Coty、家樂氏、Hersey等公司都已經設立了首席增長官的職位。
在加上5G、人工智能、自動駕駛等領域的突破，以及今日頭條、抖音以及片刻、簡書、喜馬拉雅等社交場景對于雙微時代的亮劍；用戶有限的時間、有限的注意力必將陷入更多營銷場景。
而這個時候，怎么“鏈接”產品和用戶，就極大的考驗了營銷人的“潛能”。
而這就需要新一代的營銷人具有以下“潛力”：
鷹眼——我們需要有遠見，能夠快速把握潮流趨勢，洞見用戶“痛點、癢點、興奮點”。
虎魄——我們需要保持個性，在客戶允許范圍內給作品注入更多個性氣息，挖掘品牌潛能。
熊心——我們需要一顆強心臟，敢于嘗試、敢于跨界、敢于跳出傳統思維，創造新的傳播趨勢。
豹子膽——我們需要快速試錯，發現趨勢、融入趨勢并且利用左右趨勢，時刻保持在項目上的向心力。
那么，我們作為數字營銷領域的“過來營”，又該如何去適應整大環境呢？
想必對于我們這人“過來營”，不管是在職狀態、還是離職狀態，不管是在大企業負責品牌文稿、還是在小公司負責戰略規劃，我們幾乎都會遇見幾個同樣的問題：
1.是選大企業，還是小公司？
作為一個“過來營”，我們或多或少都會遭遇“是選擇大公司，還是選擇小公司”的焦慮？
我們總以為大公司有一套成熟的體系，以及完善的資源儲備
但是大公司的業務形態已經固化，就是在籌備主動轉型，拿更多的也是“形勢所迫”，他們那套既定的業務體系很難再短時間內“煥然一新”。
就算他們都像TCL轉型一樣，有著巨大的決心，可是接踵而至的除了來自整個行業、供應鏈，還有來自自己內部的阻力。
而且，最重要的一點：
大企業的履歷固然光彩，但是它們的“資源/生態優勢”卻不是你想獲取就能獲取的。
2.是選乙方，還是進入甲方？
對于從乙方中鍛煉過的營銷人，我們天生對于甲方的某一領域有著適應性。
而且，從乙方中過來的甲方對于數字營銷本來就有著敏銳的嗅覺，如果能夠利用好甲方的資源，初期很容易勝任。
但是出于一個企業對于職員的“預期”，不斷飆升的KPI很可能成為最后一根壓死“過來營”的稻草。
而且鑒于KPI的壓力，已經過來營對于第三方的“熟悉”，這種壓力很容易轉嫁在別人的身上。
從乙方回歸乙方，面對的是更大的壓力和挑戰；
從乙方轉業甲方，面對的是一個看得見的未來。
3.是等時機，還是趁早決定？
過來營不管是以何種身份從原來的乙方中離開，它本身都已經帶上了過去經歷的“基因”。
而這也是他們再一次選擇，是甲方、還是乙方的一種身份憑證。
也許，我們不是一次面試就能適應新的工作；這就需要我們再一次抉擇。
而這個時候，我們習慣性的給自己一個時機，是堅持、還是離開，這是個問題。
在這個時間階段，我們要相信：所有的落地都是靠自己，時機也是自己創造的。
我們不再是剛剛進入社會的應屆生，我們需要為自己的每一天、每一個選擇負責。
對于我們自己，我們需要明白自己在某個時間點就應該做什么事，對自己負責就行。對于一家企業，公司來說：很多東西不只是表面的運作驅動，它背后還有一套運營體系，特別是“大公司”，它本身就是一個復雜的“生態系統”；沒有一定的底氣和實力，我們幾乎就出不到一家企業的核心運作。
所以，作為營銷人，我們更應該拋棄那些不切實際的幻想，看見過每一件事情背后的運作，我們更應該腳踏實地做自己的心臟。至于我們為什么離開上一個戰場，不一定全部都是我們的問題，但一定有部分原因只是因為我們的工作不夠銳利，不夠一針見血。
所以，作為互聯網下半場，新零售業態取代電商成為下一個風口的現在，我們不僅需要敏銳的洞察、快速學習能力、跨行業整合以及數據分析能力。在新媒體營銷不再新的時代，超級用戶（用戶私人數據采集）嶄露頭角，數字營銷必然又會走上臺前。
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