互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，做營(yíng)銷(xiāo)界的“游牧民族”？

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舉報(bào) 2018-02-09

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2月2號(hào)，羅胖最近第439期節(jié)目《做知識(shí)的“游牧民族”》中有提到王爍的一個(gè)比喻：

他說(shuō)，過(guò)去的學(xué)者，是知識(shí)的農(nóng)耕民族。自己有一畝三分地，精耕細(xì)作就可以了。但是這個(gè)時(shí)代，逼得我們必須成為知識(shí)的游牧民族，哪里水草豐美，就向哪里遷徙。

其實(shí)這個(gè)概念移花接木放到任何領(lǐng)域，似乎都有通用性。

不過(guò)，我們今天不討論其它，把這種概念“異化”在營(yíng)銷(xiāo)界：傳統(tǒng)的4A公司以及新媒體營(yíng)銷(xiāo)，是營(yíng)銷(xiāo)界的農(nóng)耕民族。只需要守住自己的一畝三分地就可以活得“十分滋潤(rùn)”。但是這個(gè)快速變化的時(shí)代，快速變化的營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景正在逼迫一部分人成為營(yíng)銷(xiāo)界的游牧民族，哪里有流量、有注意力，就往哪里遷徙。

羅胖也對(duì)這種“游牧民族”做了一個(gè)“定義”：

第一，不迷信傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)；

第二，不迷信通用方案；

第三，不迷信營(yíng)銷(xiāo)渠道和場(chǎng)景。

如果你對(duì)于它們還沒(méi)有一個(gè)固定的認(rèn)知，我們不妨把這種新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的“游牧民族”對(duì)比舊營(yíng)銷(xiāo)的“農(nóng)耕民族”想象成皇太極對(duì)于晚明的“單兵”優(yōu)勢(shì)。

相比于有著“一騎之長(zhǎng)”的游牧民族“八旗子弟”，人數(shù)明顯不是一個(gè)數(shù)量級(jí)的晚明卻像是一個(gè)千瘡百孔病入膏肓的“耄耋老人”。

我們不可否認(rèn)明朝初年的強(qiáng)大，鄭和下西洋更是開(kāi)啟了東西方文化交流的第一次高潮；雖然最后明朝也不免式微，我們大可從《萬(wàn)歷十五年》窺見(jiàn)一二，這種爛到骨子里的官僚體系&社會(huì)結(jié)構(gòu)居然被皇太極這種更原始的部落文明一擊即潰。

這也就不難解釋為什么在新媒體時(shí)代，諸如W、意類(lèi)、天與空、LUX、有氧、有門(mén)、之外這一類(lèi)“創(chuàng)意熱店”拼什么趕超奧美、宏盟、陽(yáng)獅、電通了。

W這一類(lèi)公司通過(guò)幾款刷頻級(jí)H5迅速轉(zhuǎn)型成一家營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，天與空、有氧等也是通過(guò)幾個(gè)在業(yè)內(nèi)還算名聲斐然的廣告傲視群雄；他們無(wú)不是把握了新媒體營(yíng)銷(xiāo)的某種趨勢(shì)、又或者是某個(gè)洞察才在朋友圈中“略勝一籌”。

也許它們的“綜合體量”也許根本就對(duì)國(guó)際4A公司構(gòu)不成威脅，但是他們團(tuán)隊(duì)的“單兵作戰(zhàn)能力”卻一定有其獨(dú)到之處。

也不是說(shuō)傳統(tǒng)4A公司沒(méi)有這樣一群“精英”，只是他們的精英會(huì)比較分散，多線程多項(xiàng)目操作；就很難發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“綜合優(yōu)勢(shì)”。

所以咯，相比于傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)，新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的單兵作戰(zhàn)能力，生存能力明顯更強(qiáng)；而且他們天生有一股“好戰(zhàn)”追逐新鮮感的基因，對(duì)于傳統(tǒng)又或者已經(jīng)形成思維定式的農(nóng)耕式營(yíng)銷(xiāo)有著天然的“殺傷力”。

ok，梳理完新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)和傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的邊界，一家新生的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)公司和老牌的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)公司又該如何進(jìn)入這種“游牧式營(yíng)銷(xiāo)”領(lǐng)域呢？

作為傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)公司他們需要的恰恰不是抗倭英雄“戚繼光”式的粗暴改革（利益捆綁），他們需要的是“張居正”式的“生態(tài)化反”。

這種底層改革固然能夠“壓榨”出士兵的更大潛力，給晚明續(xù)一秒；而張居正這種基于制度本身的“吹拉彈唱”也能夠“榨干”體系最后的底限，給晚明續(xù)五十年。

但是最后，不管是底層改革還是高層權(quán)斗，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)都必將殊途同歸：不是被顛覆，就是主動(dòng)顛覆自己。

君不見(jiàn)奧美幾次“張揚(yáng)”低落到塵埃，君不見(jiàn)藍(lán)色光標(biāo)榜上聯(lián)想？

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)式微已成定式，BAT紛紛殺入內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，自媒體各顯神通，可口可樂(lè)等取消CMO，設(shè)置首席增長(zhǎng)官：

可口可樂(lè)并不是“第一個(gè)吃螃蟹”的人，最先設(shè)置首席增長(zhǎng)官的企業(yè)，正是著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Facebook和LinkedIn兩家社交媒體平臺(tái)。

此外，高露潔—棕欖、億滋國(guó)際、Coty、家樂(lè)氏、Hersey等公司都已經(jīng)設(shè)立了首席增長(zhǎng)官的職位。

在加上5G、人工智能、自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域的突破，以及今日頭條、抖音以及片刻、簡(jiǎn)書(shū)、喜馬拉雅等社交場(chǎng)景對(duì)于雙微時(shí)代的亮劍；用戶(hù)有限的時(shí)間、有限的注意力必將陷入更多營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景。

而這個(gè)時(shí)候，怎么“鏈接”產(chǎn)品和用戶(hù)，就極大的考驗(yàn)了營(yíng)銷(xiāo)人的“潛能”。

而這就需要新一代的營(yíng)銷(xiāo)人具有以下“潛力”：

鷹眼——我們需要有遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠快速把握潮流趨勢(shì)，洞見(jiàn)用戶(hù)“痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、興奮點(diǎn)”。

虎魄——我們需要保持個(gè)性，在客戶(hù)允許范圍內(nèi)給作品注入更多個(gè)性氣息，挖掘品牌潛能。

熊心——我們需要一顆強(qiáng)心臟，敢于嘗試、敢于跨界、敢于跳出傳統(tǒng)思維，創(chuàng)造新的傳播趨勢(shì)。

豹子膽——我們需要快速試錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)、融入趨勢(shì)并且利用左右趨勢(shì)，時(shí)刻保持在項(xiàng)目上的向心力。

那么，我們作為數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的“過(guò)來(lái)營(yíng)”，又該如何去適應(yīng)整大環(huán)境呢？

想必對(duì)于我們這人“過(guò)來(lái)營(yíng)”，不管是在職狀態(tài)、還是離職狀態(tài)，不管是在大企業(yè)負(fù)責(zé)品牌文稿、還是在小公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，我們幾乎都會(huì)遇見(jiàn)幾個(gè)同樣的問(wèn)題：

1.是選大企業(yè)，還是小公司？

作為一個(gè)“過(guò)來(lái)營(yíng)”，我們或多或少都會(huì)遭遇“是選擇大公司，還是選擇小公司”的焦慮？

我們總以為大公司有一套成熟的體系，以及完善的資源儲(chǔ)備

但是大公司的業(yè)務(wù)形態(tài)已經(jīng)固化，就是在籌備主動(dòng)轉(zhuǎn)型，拿更多的也是“形勢(shì)所迫”，他們那套既定的業(yè)務(wù)體系很難再短時(shí)間內(nèi)“煥然一新”。

就算他們都像TCL轉(zhuǎn)型一樣，有著巨大的決心，可是接踵而至的除了來(lái)自整個(gè)行業(yè)、供應(yīng)鏈，還有來(lái)自自己內(nèi)部的阻力。

而且，最重要的一點(diǎn)：

大企業(yè)的履歷固然光彩，但是它們的“資源/生態(tài)優(yōu)勢(shì)”卻不是你想獲取就能獲取的。

2.是選乙方，還是進(jìn)入甲方？

對(duì)于從乙方中鍛煉過(guò)的營(yíng)銷(xiāo)人，我們天生對(duì)于甲方的某一領(lǐng)域有著適應(yīng)性。

而且，從乙方中過(guò)來(lái)的甲方對(duì)于數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)本來(lái)就有著敏銳的嗅覺(jué)，如果能夠利用好甲方的資源，初期很容易勝任。

但是出于一個(gè)企業(yè)對(duì)于職員的“預(yù)期”，不斷飆升的KPI很可能成為最后一根壓死“過(guò)來(lái)營(yíng)”的稻草。

而且鑒于KPI的壓力，已經(jīng)過(guò)來(lái)營(yíng)對(duì)于第三方的“熟悉”，這種壓力很容易轉(zhuǎn)嫁在別人的身上。

從乙方回歸乙方，面對(duì)的是更大的壓力和挑戰(zhàn)；

從乙方轉(zhuǎn)業(yè)甲方，面對(duì)的是一個(gè)看得見(jiàn)的未來(lái)。

3.是等時(shí)機(jī)，還是趁早決定？

過(guò)來(lái)營(yíng)不管是以何種身份從原來(lái)的乙方中離開(kāi)，它本身都已經(jīng)帶上了過(guò)去經(jīng)歷的“基因”。

而這也是他們?cè)僖淮芜x擇，是甲方、還是乙方的一種身份憑證。

也許，我們不是一次面試就能適應(yīng)新的工作；這就需要我們?cè)僖淮尉駬瘛?/p>

而這個(gè)時(shí)候，我們習(xí)慣性的給自己一個(gè)時(shí)機(jī)，是堅(jiān)持、還是離開(kāi)，這是個(gè)問(wèn)題。

在這個(gè)時(shí)間階段，我們要相信：所有的落地都是靠自己，時(shí)機(jī)也是自己創(chuàng)造的。

我們不再是剛剛進(jìn)入社會(huì)的應(yīng)屆生，我們需要為自己的每一天、每一個(gè)選擇負(fù)責(zé)。

對(duì)于我們自己，我們需要明白自己在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)就應(yīng)該做什么事，對(duì)自己負(fù)責(zé)就行。對(duì)于一家企業(yè)，公司來(lái)說(shuō)：很多東西不只是表面的運(yùn)作驅(qū)動(dòng)，它背后還有一套運(yùn)營(yíng)體系，特別是“大公司”，它本身就是一個(gè)復(fù)雜的“生態(tài)系統(tǒng)”；沒(méi)有一定的底氣和實(shí)力，我們幾乎就出不到一家企業(yè)的核心運(yùn)作。

所以，作為營(yíng)銷(xiāo)人，我們更應(yīng)該拋棄那些不切實(shí)際的幻想，看見(jiàn)過(guò)每一件事情背后的運(yùn)作，我們更應(yīng)該腳踏實(shí)地做自己的心臟。至于我們?yōu)槭裁措x開(kāi)上一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，不一定全部都是我們的問(wèn)題，但一定有部分原因只是因?yàn)槲覀兊墓ぷ鞑粔蜾J利，不夠一針見(jiàn)血。

所以，作為互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，新零售業(yè)態(tài)取代電商成為下一個(gè)風(fēng)口的現(xiàn)在，我們不僅需要敏銳的洞察、快速學(xué)習(xí)能力、跨行業(yè)整合以及數(shù)據(jù)分析能力。在新媒體營(yíng)銷(xiāo)不再新的時(shí)代，超級(jí)用戶(hù)（用戶(hù)私人數(shù)據(jù)采集）嶄露頭角，數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)必然又會(huì)走上臺(tái)前。

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