作者：西蘭卡普  來源：增長黑盒研究組

前言

企業(yè)家可分為兩種類型，一種是銷售型企業(yè)家；一種是發(fā)明型企業(yè)家。

多數(shù)創(chuàng)業(yè)者屬于前者，很明顯戴森創(chuàng)始人詹姆斯?戴森屬于后者。與喬布斯一樣，他們都是將產(chǎn)品視為“技術(shù)與藝術(shù)” 的完美組合。

“我從不相信‘偉大的營銷活動可以取代偉大的產(chǎn)品’”，詹姆斯?戴森在其自傳《發(fā)明：詹姆斯?戴森創(chuàng)造之旅》中如是說。[1]

誠然，產(chǎn)品力本身就是第一營銷力，創(chuàng)始人也并沒有就此否認(rèn)營銷的作用。但增長黑盒一直認(rèn)為，任何品牌的成長壯大，除了產(chǎn)品過硬以外，其背后必定有其一套有跡可循的核心打法，它們可能來自運(yùn)營模式的成功，也可能是營銷方式的創(chuàng)新，抑或是掌舵人超前的戰(zhàn)略部署……而關(guān)于戴森，雖然市面上關(guān)于其技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)報道有很多，但對其如何保持高速增長的核心策略卻少有研究。

而回看戴森的全球擴(kuò)張史，以進(jìn)軍日本和美國為例，不難發(fā)現(xiàn)戴森的爆發(fā)增長，絕非產(chǎn)品自動脫銷那么簡單。在閱讀完創(chuàng)始人自傳以后，筆者發(fā)現(xiàn)了其兩大“營銷原罪”：全國性視頻廣告+大型發(fā)布會。

2002年戴森進(jìn)軍美國的時候，一舉進(jìn)駐百思買50家商店，但條件是戴森須在美國做全國性的電視廣告。最后詹姆斯?戴森親自出鏡，并以“制作了5127個吸塵器原型機(jī)”的勵志故事打動了美國消費(fèi)者。這就是典型的品牌廣告大滲透。

詹姆斯?戴森早期視頻廣告

2004年，戴森將DC12筒式吸塵器引入日本，3個月內(nèi)就占領(lǐng)了日本20%的市場份額，成為最暢銷的吸塵器。創(chuàng)始人詹姆斯?戴森在其自傳中親自承認(rèn)了日本市場的成功與戴森在日本六本木新城的廣場舉行一場盛大發(fā)布會密切相關(guān)。

書中介紹，當(dāng)時戴森在廣場上設(shè)計和建造了世界上第一個透明賽車場，生動演繹戴森機(jī)器內(nèi)部氣旋分離器分離灰塵時的離心力。此種玩法就是現(xiàn)流行的POP-UP。

透明賽車場結(jié)構(gòu)圖，來源《發(fā)明：詹姆斯?戴森創(chuàng)造之旅》

不過，戴森全球的發(fā)展戰(zhàn)略不是我們的研究重點(diǎn)。本文聚焦的是戴森在中國爆發(fā)增長的底層邏輯和核心打法，以及近年來面對競爭對手不斷壯大的潛在隱憂。

經(jīng)過增長黑盒一個多月的研究，我們認(rèn)為戴森的成功可以用「一大底層邏輯」，「四大核心策略」概括總結(jié)：

A. 一大底層邏輯

戴森以快消的邏輯來做耐消，全域提升用戶體驗。

B. 四大核心策略

• 專業(yè)造型社區(qū)：注重口碑效應(yīng)

• 商場降樓層：搶占線下流量“C位”

• 線下路演：將沉浸體驗進(jìn)行到底

• 內(nèi)容營銷：大滲透+去中心化傳播

當(dāng)然，任何品牌的發(fā)展歷程都會經(jīng)歷周期性波動。戴森在中國經(jīng)歷指數(shù)級增長之后，最近兩年增速明顯放緩。一方面，疫情削弱了增長勢能；但另一方面，戴森身為頭部3C品牌，卻忽略了國產(chǎn)品牌的側(cè)翼突圍，犯了戰(zhàn)略失察的錯誤，錯失了掃地機(jī)器、洗地機(jī)等品類創(chuàng)新的機(jī)遇窗口。
為此，本文后半部分我們將戴森與新銳品牌添可進(jìn)行簡單對比，并圍繞以下三個維度著重探討強(qiáng)勢品牌與弱勢品牌之間的博弈問題：

• 品牌認(rèn)知——大盤風(fēng)向變動時，頭部品牌要采取什么行動和樹立何種認(rèn)知？

• 產(chǎn)品戰(zhàn)略——弱勢品牌要做哪些產(chǎn)品創(chuàng)新，如何從領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)側(cè)面突圍？

• 人群定位——弱勢品牌如何界定原點(diǎn)人群，要覆蓋哪些消費(fèi)人群，從源頭上卡位競爭？

不同以往，為了讓大家在最短的時間內(nèi)吸收最干貨的內(nèi)容，本次我們對行文篇幅進(jìn)行了壓縮。接下來，我們將圍繞上述研究和洞察一一闡述。

1.用快消邏輯做耐消，提升全域用戶體驗

與進(jìn)軍日本美國市場的順風(fēng)順?biāo)煌魃M(jìn)入中國市場并沒有那么順利。戴森第一次進(jìn)入中國是在2006年，并在南京建立了電機(jī)工程基地。但2008年戴森就放棄了大陸市場，僅通過代理商捷成進(jìn)軍香港市場。[2]

四年后，也就是在2012年，戴森正式第二次進(jìn)入中國市場，并在2014年全國大范圍開設(shè)門店，同時布局電商市場，這個時候營收才初見規(guī)模。

但戴森前期在中國市場依然沒有掀起太大水花，當(dāng)時銷售產(chǎn)品以地面清潔(FC品類)和環(huán)境凈化(EC品類)為主。直到2016年吹風(fēng)機(jī)Supersonic?在中國發(fā)售，戴森憑借個護(hù)產(chǎn)品(PC品類) 在中國開始大放異彩。在隨后的三年時間里，戴森保持雙位數(shù)的增長速度，并在2019年僅中國區(qū)就貢獻(xiàn)了超100億的流水。不過戴森最近兩年增長勢頭放緩，僅能維持個位數(shù)的增長速度。

那么問題來了，為什么戴森在2016-2019年期間內(nèi)能夠保持如此迅猛的發(fā)展勢頭，其成功哲學(xué)究竟是什么？我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：

首先，戴森在中國市場的成功離不開強(qiáng)大的產(chǎn)品力。

任何品牌的成功，第一要義必須產(chǎn)品足夠出眾。戴森從一開始就是一家技術(shù)型驅(qū)動的公司。戴森產(chǎn)品足夠貴，但也足夠好用，從消費(fèi)心理和消費(fèi)功能上滿足了用戶的消費(fèi)期望。

以Supersonic?吹風(fēng)機(jī)為例，該產(chǎn)品一面市就成為吹風(fēng)機(jī)行業(yè)的爆款。憑借著第九代數(shù)碼馬達(dá)、Air Amplifier?氣流倍增技術(shù)、智能溫控等技術(shù)，為行業(yè)帶來了顛覆性創(chuàng)新。

與高技術(shù)含量相對應(yīng)的是高定價。相較于一眾國產(chǎn)吹風(fēng)機(jī)品牌，戴森切中了PC品類3000元以上的價格帶，打開了高端空白市場。

據(jù)專家介紹，在戴森吹風(fēng)機(jī)進(jìn)入中國之前，吹風(fēng)機(jī)的平均消費(fèi)價格在200元以下，消費(fèi)者認(rèn)知停留在低端產(chǎn)品上。而因為戴森的進(jìn)入，帶動中國吹風(fēng)機(jī)品類均價平均增長了145%。

其次，戴森兩次進(jìn)軍中國，逐漸積累了以快消邏輯做耐消品的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

與大多數(shù)外資品牌一樣，戴森進(jìn)軍中國時也出現(xiàn)了水土不服的問題。按照本土傳統(tǒng)3C電器品牌的打法，想要快速打開市場，耐消行業(yè)的普遍做法是先鋪渠道、后開門店，再讓店員唇干舌燥地向消費(fèi)者售賣。

此種做法并不適合戴森。因為戴森早期起量階段只有捷成一家代理商，想與傳統(tǒng)本土3C電器品牌一樣，依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)大面積去鋪店的方式顯然不夠現(xiàn)實。另外，戴森動輒三四千的產(chǎn)品，消費(fèi)者若沒有親身體驗，僅憑聽覺或視覺接受到的碎片信息很難作出下單決定。

因此，為了避免與傳統(tǒng)3C電器品牌陷入同樣的惡性競爭，戴森開始對同類耐消品牌進(jìn)行跨維打擊：

套利快消行業(yè)的經(jīng)驗，線下讓消費(fèi)者從原來的單感體驗升級到五感互動；線上注重去中心化的內(nèi)容傳播。最終達(dá)到全域提升用戶體驗，增加用戶對品牌的信任度的目的。

此底層邏輯支撐下，戴森全域營銷做得非常均勻化。增長黑盒了解到，戴森中國區(qū)的線上和線下營收占比大概是五五開；而戴森在營銷費(fèi)用的預(yù)算上也會根據(jù)渠道的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行配比，目前其線上和線下的營銷費(fèi)用占比也保持同等比例。

具體來看，戴森每年營銷費(fèi)用(包含促銷)占整體營收的20%以上。其中，ATL（線上廣告）和BTL（線下廣告）純廣告投放占營收的6-10%。

由于注重全域用戶體驗，戴森在中國市場漸入佳境，從原來的水土不服很快變成了“外來的和尚會念經(jīng)”。

那么戴森是如何運(yùn)用快消的邏輯來做耐消的，其落地策略又可以帶給我們何種啟發(fā)？接下來，我們就將圍繞這一大邏輯來拆解戴森爆發(fā)增長的核心策略。

1.1 專業(yè)造型社區(qū)：打造口碑效應(yīng)

戴森用快消做耐消的邏輯，最明顯的策略就是，作為一個3C電器品牌卻成功打造了專業(yè)美發(fā)社區(qū)渠道。

與lululemon注重品牌大使的口碑影響一樣，為了進(jìn)一步拓展PC產(chǎn)品在中國的重度使用人群，戴森線下也建立了社區(qū)渠道。

增長黑盒了解到，戴森中國團(tuán)隊的核心成員不少人來自歐萊雅集團(tuán)。戴森打造的專業(yè)造型師社區(qū)套利了歐萊雅集團(tuán)在美業(yè)渠道上的打法。

戴森將超一線、一線的高端美發(fā)場所的造型師視為與消費(fèi)者建立互動的專業(yè)溝通渠道。利用專業(yè)造型師的講解和演示，自然植入戴森產(chǎn)品。這樣不僅可以增加消費(fèi)者與造型師之間的談資，同時也有利于發(fā)型師和消費(fèi)者密切互動，間接影響消費(fèi)者關(guān)于戴森的品牌認(rèn)知，擴(kuò)大口碑傳播。

增長黑盒獲悉，戴森專業(yè)線2021 年貢獻(xiàn)了差不多 1個多億的流水 ，累計銷量了30 萬臺。對百億規(guī)模的戴森來說，該渠道的業(yè)績貢獻(xiàn)雖然不大，但在品牌認(rèn)知的塑造上算是To C端的革命性操作。

目前全國約有100W發(fā)型師，其中戴森覆蓋了20W-30W的高端發(fā)型師（平均理發(fā)價格在150元/次以上），并與1W發(fā)型師已簽訂合作條款。戴森在超一線城市的高端沙龍的滲透率非常高，每10位發(fā)型師就有6-7位使用戴森產(chǎn)品。

不過值得一提的是，戴森并不是免費(fèi)贊助造型師，而是向其銷售比常規(guī)款線更長、風(fēng)嘴更大的專業(yè)款。

從組織形式上來看，戴森并沒有直接簽約造型師，品牌找了全球排名第三的美發(fā)經(jīng)銷商作為總代。通過他們發(fā)展二級代理商進(jìn)行覆蓋終端，其中包括與沙龍和發(fā)型師面對面對的維護(hù)和成交。最終所有成交業(yè)績算在總代頭上，二級經(jīng)銷商只賺服務(wù)費(fèi)。

在激勵體系上，與歐萊雅一樣，戴森也會注重發(fā)型師的培養(yǎng)和價值加持。除了定期舉行產(chǎn)品培訓(xùn)課程以外，戴森還會向其宣講最新的時尚趨勢。為了幫助造型師打響名號，戴森每年舉行發(fā)型師大賽，邀請前十名的發(fā)型師參與時尚雜志的發(fā)型設(shè)計，宣傳個人名氣。此外，戴森也會邀請高口碑的發(fā)型師參與新品發(fā)布會，或有償參加戴森商場造型活動。

在雙方的合作下，造型師貢獻(xiàn)的戴森PC產(chǎn)品演示數(shù)量是線下門店的200倍。據(jù)專家介紹，該渠道影響了70%的消費(fèi)者的認(rèn)知。

1.2 線下路演：將體驗營銷進(jìn)行到底

與美妝品牌普遍喜歡做 pop-up路演一樣，戴森也借鑒了他們的打法。事實上，戴森也是3C電器行業(yè)第一個做快閃的品牌。
之前我們提到過，戴森在進(jìn)軍日本市場時，就依靠一場發(fā)布會成功打開了知名度。在中國市場上，戴森也十分看重線下路演對品牌力的支撐作用。
戴森的線下路演活動可用“地毯式轟炸”、“撒網(wǎng)式擴(kuò)張”來形容。據(jù)增長黑盒統(tǒng)計，在疫情前，戴森平均每年在全國各大城市會舉行300場路演，平均每年營銷花費(fèi)在6000萬左右。

從投產(chǎn)比來講，戴森的路演營銷一直處于虧錢狀態(tài)，直到2020年才開始微盈利，ROI僅在1.3-1.4。而路演所貢獻(xiàn)的業(yè)績在2018-2019 年鼎盛時期也只占戴森全國營收的1-2%。

不過，戴森對該路演的定位并不是創(chuàng)收渠道，而是將其視為品牌與消費(fèi)者互動的信任窗口。目的就是為了增加與消費(fèi)者的互動時長，以此長期占據(jù)消費(fèi)者心智。

戴森的線下路演活動可以簡單劃分為三種類型：門店類型路演、核心商圈pop up、大型場館展覽。

一般而言，戴森官方路演的大型活動，消費(fèi)者可以提前預(yù)約參加；而在與商場聯(lián)動的中小型活動，可現(xiàn)場參與。

戴森對線下路演的價值定位，分為前中期三個階段，不同階段該策略被賦予了不同使命，具體可參考上圖。

在具體執(zhí)行上，由于戴森線下路演主要依靠門店+pop up活動。戴森路演的執(zhí)行主要由專業(yè)導(dǎo)購 PS來完成演示和轉(zhuǎn)化。

不過，戴森所有的門店銷售人員都?xì)w屬戴森品牌直接管理，這與其他經(jīng)銷商模式有很大不同。這些人員在演示過程中，會接受品牌的官方話術(shù)培訓(xùn)。

增長黑盒獲悉，戴森對一個PS的KPI要求是每天完成8-10次的產(chǎn)品展示，而戴森全國有1500名專業(yè)導(dǎo)購，按照一年250個工作日來算，戴森線下導(dǎo)購一年可以演示三百多萬次。在效果衡量上，演示的次數(shù)對銷量沒有直接影響，因為各場次投入和轉(zhuǎn)化率不一樣。但增長黑盒了解到，戴森天貓官方旗艦店的1/3銷售源自線下演示。

由此可見，品牌注重與用戶的深度互動，雖然短期內(nèi)看不到竿見影的業(yè)績效果，但對后期用戶心智的累積和利潤轉(zhuǎn)化都有長足影響。

1.3 商場降樓層：搶占線下流量“C位”

如果說前兩種策略，戴森成功復(fù)制了化妝品行業(yè)的經(jīng)典打法，那么接下來的“商場降樓層策略”則是借鑒了服裝行業(yè)輕奢品牌的經(jīng)驗。
戴森在起量階段，門店相鄰品牌多以同類3C電器品牌為主。進(jìn)入2017-2018年前后，戴森將門店位置逐漸降至到商場的1/2樓核心位置，相鄰品牌變成了服裝和化妝品業(yè)的知名品牌。

此種做法的原因是，一般購物中心入駐的品牌70%都是服裝，剩下的30%則是珠寶和化妝品牌。戴森與他們做鄰居，更能吸引商場的主流客群，增加與消費(fèi)者的互動機(jī)會與頻率。

當(dāng)然每位操盤手幾乎都知道品牌落位商場核心位置的重要性，只是苦于沒有資源，沒有談判砝碼。那么，戴森是如何成功“降位”的呢？增長黑盒研究發(fā)現(xiàn)，這與戴森的經(jīng)銷商體系變革密切相關(guān)。

戴森經(jīng)銷體系變革

2014-2017年期間，戴森在中國大陸只有捷成一家代理商。但隨著戴森進(jìn)入全面爆發(fā)期，對經(jīng)銷商的體量和資源打包能力都有了更高需求。

而據(jù)專家介紹，因捷成的經(jīng)銷資源主要集中在上海，無論是店鋪管理、商場維護(hù)還是落位上，彼時的捷成都達(dá)到了其能力閥值，與戴森線下擴(kuò)張的需求形成了背離。因此，為了突破線下門店的增長天花板，2018年戴森對其代理渠道進(jìn)行了深度改革。

首先，代理商的數(shù)量由原來的1家增至12家。在經(jīng)銷商的選擇上，戴森將其數(shù)量提升至兩位數(shù)以上，同時在競標(biāo)時開始側(cè)重有服裝和美妝品牌代理經(jīng)驗的經(jīng)銷商。

其次，戴森將門店位置從商場7/8樓降至1樓/2樓核心位置。據(jù)專家介紹，戴森現(xiàn)有經(jīng)銷商有小CK、始祖鳥、雅詩蘭黛等知名品牌的運(yùn)作經(jīng)驗，在與商場談判時具有很大話語權(quán)。目前戴森門店主要落位在1/2樓，最差也是-1樓，與華為、蘋果、施華洛世奇的落位旗鼓相當(dāng)。

再者，戴森所有門店人員直接歸品牌方管理。在這點(diǎn)上，戴森打破了中國經(jīng)銷商的慣性思維。戴森經(jīng)銷商的作用只是幫助在商場中取得更好的位置，覆蓋成本只包括店面租金、物流、倉儲等拓店費(fèi)用；而后期運(yùn)營成本如門店裝修、員工工資、活動經(jīng)費(fèi)皆由戴森品牌統(tǒng)一管理。
此種“類直營”的做法，一方面可以利用代理商的資源拿到核心位置，攤薄開店成本和風(fēng)險；同時，也有利于加強(qiáng)品牌對C端用戶的了解，有助于高端品牌保持品牌的統(tǒng)一調(diào)性。

1.4 內(nèi)容營銷：大滲透+去中心化傳播

前面我們介紹了戴森在線下為了增加用戶互動而采取了快消行業(yè)的三大策略，而在線上戴森也以同樣的邏輯來做用戶體驗。

與美妝品牌一樣，戴森也十分注重內(nèi)容營銷。事實上，戴森是最早一批注重內(nèi)容營銷的3C電器品牌。無論是2014/2015年公眾號，還是2018年的小紅書，戴森都是最早入局的品牌之一。

在研究戴森線上營銷后，結(jié)合專家訪談，我們認(rèn)為戴森線上傳播的策略可以用大滲透+去中心化傳播來概括。

正如在引言中所提及的創(chuàng)始人親自出鏡做廣告的故事，戴森作為高端化品牌，與寶潔、歐萊雅集團(tuán)一樣，同樣依靠品牌廣告的大聲量滲透方式。其品牌廣告營銷占比30%，主要以TVC和OTV為主。

在品牌拓聲量和建立品牌認(rèn)知階段，這種廣告方式在預(yù)算充足的情況下是行之有效的。但隨著用戶注意力日漸粉塵化，戴森在堅持品牌大滲透的同時，也開始注重去中心化內(nèi)容傳播。

戴森的做法與美妝品牌較為類似，主要通過KOL/KOC等相對高勢能人群向下滲透，利用他們的PGC內(nèi)容在小紅書、微博、抖音等平臺上種草，再利用UGC的力量口口相傳。同時品牌也注重與這些“自來水”的有效互動。

根據(jù)微播易數(shù)據(jù)統(tǒng)計，戴森以微博、小紅書、抖音作為主要投放平臺，其投放比例超過整體社媒投放的90%。[3]我們以小紅書為例來看戴森以快消的邏輯去做去中心化內(nèi)容傳播。

首先，在達(dá)人賬號類型的選擇上，戴森在社媒投放的賬號類型以美妝和時尚穿搭賬號為主。快消的邏輯再次得到印證。

其次，從達(dá)人量級來看，戴森的推廣達(dá)人是粉絲規(guī)模主要集中在1萬-10萬的尾部達(dá)人。互動量最高的是初級達(dá)人，這說明戴森的營銷鏈路上非常去中心化，注重身邊KOC的影響。

前面提及到戴森依靠PC品類在中國一炮而紅，那么我們就以戴森2018年推出Airwrap卷發(fā)棒為例，為大家簡單介紹戴森新品打爆的推廣方式。

• 預(yù)熱期：科技類媒體首發(fā)

戴森一直主張自己是一家科技公司，在正式發(fā)布Airwrap卷發(fā)棒后，品牌最先找到了垂直媒體。網(wǎng)媒、微博上不少科技類賬號第一時間轉(zhuǎn)載了該消息，通過他們的內(nèi)容科普引發(fā)了初次傳播。

• 爆發(fā)期：營銷號破圈傳播

初步造勢后，情感生活類公眾號也加入到話題的制造和討論中來，利用吐槽和卷發(fā)棒的驚喜效果進(jìn)行第二次傳播。多個營銷號接連轉(zhuǎn)發(fā)，該傳播鏈帶動微博迅速擴(kuò)散，成功讓戴森卷發(fā)棒從直男關(guān)注的科技圈開始破圈傳播。[4]

• 收割期：時尚美妝博主入場

鑒于卷發(fā)棒的垂直人群女生居多，戴森在最后沖量期選擇了時尚美妝博主進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。其中@上茶花的一篇公眾號軟文，以別人家“老公/男朋友”、“直男系列”等精準(zhǔn)吐槽，引發(fā)女性消費(fèi)者的情感共鳴，獲得了1000多萬的閱讀量。[5]

在一系列傳播動作下，在戴森社交輿論里，女神進(jìn)化論成了熱門的關(guān)鍵詞，“美好生活品質(zhì)”也成為了與戴森綁定的名字。

通過該案例，我們不難看出，雖然戴森自身不會營銷“生活方式”等不符合其科技產(chǎn)品調(diào)性的內(nèi)容，但通過KOL的圈層滲透，最終也達(dá)到了大眾傳播、接近生活化的傳播效果。

2.戴森戰(zhàn)略失察，新品牌曲線上位

前文我們都在介紹戴森在中國走上神壇的底層邏輯和核心策略，但身為頭部的高勢能品牌，戴森也不是高枕無憂。

本文開頭我們提及到了戴森中國區(qū)的營收增速從原來的雙位數(shù)降至了現(xiàn)在的個位數(shù)，增速放緩了很多。當(dāng)然，一方面是因為戴森的本身的增長基數(shù)變大。但另一方面戴森自身也錯失了品類分化的趨勢。

戴森雖然很早就注意到了洗地機(jī)產(chǎn)品的出現(xiàn)，但卻輕視了其可以作為一個細(xì)分品類無聲無息發(fā)展壯大的趨勢，也就是“蔓草效應(yīng)”。

2.1  “蔓草效應(yīng)”下的隱憂

有人說，戴森近兩年“不香了”，主要原因是因為戴森是技術(shù)驅(qū)動型公司，除了吸塵器、吹風(fēng)機(jī)、卷發(fā)棒等爆款產(chǎn)品以外，戴森似乎陷入了創(chuàng)新者窘境。最近兩年戴森新上市的產(chǎn)品如同蘋果手機(jī)，只是對一些技術(shù)參數(shù)和功能的升級，并沒有帶來革命性的突破。此言不虛。但若往深處想，為什么蘋果的產(chǎn)品只是典型的升級迭代，其營收增速卻不減呢？

筆者認(rèn)為，主要原因在于用戶還沒有找到比蘋果更好的替代性產(chǎn)品。在沒有更多選擇余地的情況下，消費(fèi)者只能將就選擇最新產(chǎn)品。

但在這點(diǎn)上，戴森的情況卻沒有那么樂觀。最主要原因是戴森在品類戰(zhàn)略上犯了戰(zhàn)略失察的錯誤。想要理解這一點(diǎn)，我們需要從戴森內(nèi)部品類發(fā)展情況和外部大盤趨勢兩大方面來解構(gòu)戴森的增長結(jié)構(gòu)。

首先，從戴森內(nèi)部品類增長情況來看，戴森的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，主要依靠大單品驅(qū)動。最近幾年并沒有出現(xiàn)明顯的第二增長曲線。

增長黑盒獲悉，戴森的營收結(jié)構(gòu)中FC類(地面清潔類)和 PC類(個人護(hù)理類)為支柱型收入來源，各自GMV占比分別為45%和40%，而EC(環(huán)境凈化類)占比為15%。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，以戴森天貓官方旗艦店為例，其排名前三的SKU所產(chǎn)生的GMV占比最近5年一直沒有發(fā)生明顯變化，主要還是大單品驅(qū)動，新品拓展尚未取得實質(zhì)性進(jìn)展。

另外，從戴森內(nèi)部三大品類增速來看，在進(jìn)入2019年以后，空氣凈化器和吸塵器都出現(xiàn)了明顯的負(fù)增長，僅吹風(fēng)機(jī)能夠勉強(qiáng)維持正增長。

從戴森的SPU分布來看，從2017年開始，以吸塵器為首的FC品類對天貓的GMV貢獻(xiàn)開始出現(xiàn)明顯下滑趨勢；而以空氣凈化器為代表的EC品類近兩年即使受疫情的催化作用GMV占比也只是緩慢增長；相反，以吹風(fēng)機(jī)為代表的PC品類的GMV占比呈現(xiàn)上升趨勢。

綜合上述兩組數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)，從內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，PC品類的占比和增速都開始成為戴森營收增長的新動能，而原本的支柱型FC品類增速開始放緩。

其次，從外部賽道趨勢來看，三大品類中也僅有吹風(fēng)機(jī)保持保持較強(qiáng)的增長勢頭。

戴森品類增長情況也與大盤品類趨勢基本上保持一致。從上圖可以看出，三大品類在2019年都迎來了拐點(diǎn)，整體上僅吹風(fēng)機(jī)品類能夠保持10%以上的雙位數(shù)增長；而吸塵器從2019年增速大幅下滑，2020年開始趨于負(fù)增長；空氣凈化器雖然從2019年波動向上，但整體依然處于負(fù)增長趨勢，近兩年受到疫情影響才略有抬頭。

通過上述圖表的綜合驗證，增長黑盒認(rèn)為，受內(nèi)外環(huán)境的影響，以吸塵器為首的FC品類對戴森營收增長的驅(qū)動力正在放緩，而以吹風(fēng)機(jī)為首的PC品類成為戴森能夠保持正增長的助推作用。戴森在新品類的押注上，重點(diǎn)放在了EC品類上，而目前市場上EC品類還尚未發(fā)展成主流消費(fèi)趨勢。

另外，戴森對外部品類趨勢的失查，還體現(xiàn)在其對EC品類賽道上新出現(xiàn)的洗地機(jī)品類未給予足夠的戰(zhàn)略重視。

事實上，目前吸塵器行業(yè)已進(jìn)入成熟期，清潔類小家電已經(jīng)開始出現(xiàn)其他替代性的細(xì)分品類。清潔類小家電發(fā)展順序為第一波吸塵器、第二波掃地機(jī)器人及第三波洗地機(jī)。

從賽道增速來看，增長黑盒獲悉，2021年清潔類小家電整體銷售增長100%，其中掃地機(jī)器人銷售增長60%；洗地機(jī)銷售增長500%，吸塵器銷售增長-0.5%。不難發(fā)現(xiàn)，吸塵器品類開啟了負(fù)增長，而掃地機(jī)人、洗地機(jī)等新興品類卻漲勢喜人，尤其是洗地機(jī)迎來了爆發(fā)增長的窗口期。

而戴森的戰(zhàn)略失察就體現(xiàn)在對洗地機(jī)品類的忽視上。事實上，洗地機(jī)并不是最近兩年的新興產(chǎn)物。早在五年前，市面上就出現(xiàn)了相關(guān)產(chǎn)品。戴森也洞察到了該新興品類在有拖地清潔習(xí)慣的亞洲市場的潛力，但遺憾的是因其奉行全球統(tǒng)一產(chǎn)品線的策略，至今都尚未入局該品類。

而行業(yè)報告顯示，未來三年內(nèi)洗地機(jī)行業(yè)將會成為整個清潔電器類目發(fā)展最快的品類，預(yù)計到2023年，市場規(guī)模將達(dá)到101億元，2025年將達(dá)到250億元。面對250億的洗地機(jī)市場，戴森卻沒有出現(xiàn)任何戰(zhàn)略性動作。[6]

對戴森而言，吸塵器品類增速放緩，且該品類開始被掃地機(jī)器人和洗地機(jī)蠶食，目前的整體增速主要依靠PC品類帶動。戴森因低估亞洲市場尤其是中國市場上洗地機(jī)的發(fā)展?jié)摿Γe失了品類紅利，未來在沒有革命性新品出現(xiàn)的情況下，戴森的增長曲線將愈發(fā)難看。

2.2 新品牌的側(cè)翼突圍

與戴森的“傲慢”不同，科沃斯則在品類創(chuàng)新上吃盡了紅利，為了尋找第二增長曲線而建立了生活電器類新品牌添可。

盡管添可2018年才正式創(chuàng)立，但是經(jīng)過短短4年不到的時間，目前已經(jīng)成為科沃斯的支柱性品牌。根據(jù)科沃斯最新披露的2021年報，添可品牌實現(xiàn)銷售收入51.37 億元，占全部收入的 39.25%，較上年增長 307.97%。[7]

此外，奧維云網(wǎng)(AVC)線上監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，添可占據(jù)國內(nèi)線上洗地機(jī)市場 69.7%的份額。添可品牌在洗地機(jī)類目的市場份額遙遙領(lǐng)先。添可在短短幾年時間內(nèi)迅速崛起，我們認(rèn)為其在品類戰(zhàn)略定位上，找準(zhǔn)了戴森的戰(zhàn)略性對立面，瞄準(zhǔn)了戴森的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。

接下來，我們主要從品牌認(rèn)知、產(chǎn)品戰(zhàn)略、人群定位和渠道布局四大維度上將戴森與添可進(jìn)行簡單對比。

A. 品牌認(rèn)知：科技品牌VS.生活電器品牌品牌認(rèn)知上，戴森主打的硬科技和高端屬性。而添可的品牌主張不講高端，主要側(cè)重創(chuàng)新生活的定調(diào)，其品牌Slogan則是“生活白科技，居家小確幸”。也就是說，一個走的是專業(yè)路線，一個走的是溫情路線。

在營銷方式上，戴森同一眾國外品牌一樣，一開始就注重品牌廣告。而添可很少做品牌廣告，主要依靠渠道終端拉動，直接結(jié)果導(dǎo)向。通過終端渠道的營銷物料、素材、店員培訓(xùn)、促銷活動等短期速效方式來取得業(yè)績增長。

以抖音為例，就可以簡單看出兩者的差異。在抖音渠道，添可通過短視頻和直播的種草提高銷量。從下圖可以看出，添可近7個月GMV明顯高于戴森，因其直播場次每月維持在800左右；而戴森的直播場次頻率非常低，基本處于200以下，可見添可對直播轉(zhuǎn)化效果更加迫切。

B. 產(chǎn)品戰(zhàn)略：既定品類創(chuàng)新VS.橫向新品類創(chuàng)新在BBC的一場采訪中，戴森曾說自己的產(chǎn)品哲學(xué)只分為三步：第一步，找到一個常用的物品；第二步，分析影響人們順利使用它的痛點(diǎn)；第三步，花精力解決痛點(diǎn)。[8]

不難看出，戴森的產(chǎn)品哲學(xué)是對現(xiàn)有既定品類的創(chuàng)新，走的是升級策略。而據(jù)專家介紹，添可做的是橫向品類的創(chuàng)新，填補(bǔ)的是市場空白，做的是戴森核心產(chǎn)品區(qū)域以外的周邊生活電器類的體驗創(chuàng)新。

C. 原點(diǎn)人群：品類高勢能人群VS.品類普通消費(fèi)人群戴森在前期推廣的時候非常講究人群聚焦和品類聚焦，之前在打爆吸塵器和吹風(fēng)機(jī)/卷發(fā)類產(chǎn)品的時候，都是先影響垂直人群，比如先找科技類KOL，再找美妝類KOL，逐漸圈層滲透。

而添可作為新品牌，不講究人群聚焦，主張通過品類創(chuàng)新讓用戶去做替代性的消費(fèi)選擇，而是直接去替代戴森的品牌消費(fèi)者。其把品類的潛在普通消費(fèi)者當(dāng)作原點(diǎn)切入人群，直接廣撒網(wǎng)式進(jìn)行全渠道人群覆蓋，而不是層層慢滲透。

最終結(jié)果是，盡管添可作為新品牌，但其人群畫像卻與戴森接近，戴森的用戶可能是添可的消費(fèi)者，但是添可的用戶不一定是戴森的消費(fèi)人群。

D. 渠道布局：淺合作VS.利益綁定戴森的經(jīng)銷商體系主要分為以蘇寧、國美為首的KA直供客戶和12家代理商。戴森為了統(tǒng)一自己的品牌調(diào)性，在與經(jīng)銷商合作上非常克制。尤其與KA渠道的合作上，戴森與其合作較淺，很少參與他們的活動，拒絕KA渠道店員的帶單銷售行為。因此，雙方存在一定的利益分配的問題。
而添可在KA渠道合作上明顯要“圓滑很多”，帶有很強(qiáng)的本土化特色，注重線下經(jīng)銷商利益分配。添可與經(jīng)銷商采取的是協(xié)作共生模式，其成本、賬期分擔(dān)、價保等各種風(fēng)險共擔(dān)。

結(jié)語

關(guān)于品牌做心智與渠道滲透，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為有兩種玩法，一種是先做滲透，不管價值（比如白牌、渠道驅(qū)動型品牌）；一種是先做價值，搞不了滲透（比如高大上、小資品牌）。[9]

很顯然，這兩種方案是相克的。但是在戴森身上，我們看到了兩種方案的和諧共融，原因正是因為戴森巧妙運(yùn)用了快消的邏輯來做高客單的耐消品牌。本文最后，我們就此邏輯下對戴森的增長秘訣作個小結(jié)：

• 線上：大滲透+去中心化策略做好內(nèi)容營銷。戴森雖然做了很多大滲透的品牌廣告，但也順應(yīng)了媒體去中心化的趨勢，很早就入局了公眾號、小紅書、微博等內(nèi)容平臺。在保持品牌調(diào)性的同時，通過KOL/KOC的二級傳播，對品牌廣告所不能覆蓋的用戶進(jìn)行心智慢滲透。

• 線下：與消費(fèi)者深度交互，以品帶效。無論是路演、專業(yè)造型社區(qū)，還是降樓層，戴森的品牌心經(jīng)就是注重與消費(fèi)者的沉浸式深度溝通，別無其他。

當(dāng)然，身為頭部品牌也不是沒有軟肋。戴森的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)在于忽視了中國市場地面清潔類尤其是洗地機(jī)品類的“蔓草效應(yīng)”，給新品牌從側(cè)面突圍的機(jī)會。而自身又陷入了創(chuàng)新者窘境，在既定品類里創(chuàng)新的產(chǎn)品策略在技術(shù)加速變革的時代顯然慢了半拍。

德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)就是在確定的現(xiàn)在與不確定的未來之間做出正確的判斷。更進(jìn)一步說，企業(yè)家必須要分清楚哪些是趨勢，哪些是潮流。[10]

而我們想強(qiáng)調(diào)的是，不管是真趨勢還是假潮流，未來的消費(fèi)者“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭”的狀態(tài)將成為常態(tài)。在中國市場上，無論是既定品類的再創(chuàng)新還是品類的橫向分化，企業(yè)決策者都需要保持戰(zhàn)略銳性，任何細(xì)分品類的紅利都不容小覷。

參考資料：
[1] 《發(fā)明：詹姆斯?戴森創(chuàng)造之旅》丨中國紡織出版社.2022年04月
[2] 外資品牌屢折戟？看戴森五年如何攻占中國市場丨品途商業(yè)評論
[3] 搭消費(fèi)“升級快車”，走“升維打擊”路線丨戴森品牌社媒營銷分析. 微播易
[4] 被戴森自動卷發(fā)棒刷屏了？來看看戴森是怎么營銷的丨澎湃新聞
[5] 幾千塊的吹風(fēng)機(jī)女生趨之若鶩，戴森是怎么做到的丨鳥哥筆記
[6] 洗地機(jī)成清潔電器市場最大黑馬，微型驅(qū)動系統(tǒng)為“住得更好”賦能丨砍柴網(wǎng)
[7] 科沃斯機(jī)器人股份有限公司2021 年年度報告丨科沃斯
[8] 戴森：為什么貴卻讓中國人欲罷不能？| 混沌學(xué)園
[9] 新銳品牌創(chuàng)始人如何看待“品牌心智”？| HBG品牌增長研究院
[10] 實現(xiàn)品類分化的9種實質(zhì)定位丨銷售與市場

作者公眾號： 增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2）