華為如何用好IBM？剖新戰略升級十步法，教你如何用好咨詢公司
告訴一個大家不太關注的消息，美的有今天，最重要的是，學習和使用咨詢公司的能力。
從最早學日本，學歐美，學西方管理學、營銷學！給大家透露一點內幕，在2000年左右的美的，就花重金請國外廣告公司，集合一大批國內行業的各類管理、營銷專家，學GE的六西格瑪。
其實，很多企業家也用過咨詢公司，但是用得好的確實不多，特別是成長性企業，組織的惰性、團隊的抗性就是最大的“障礙點”。
那該如何使用咨詢公司呢？如果你有同樣的困惑，不妨建議你繼續往下閱讀。今天，與大家分享這篇文章的目的有三：
一是，告訴企業咨詢公司價值；
二是，怎么用咨詢公司；
三是，大公司發展前提，吸收先進經驗。（搜索公眾號：湯飛）
— 01 —
引入咨詢公司的價值
咨詢公司的價值到底在哪里呢？
作為品牌戰略咨詢的一員，在這里，容我們“夸一夸”自己。
在我們看來，咨詢公司的優勢在于：
一是，較為完善的理論框架、方法論及知識產品；
二是，密度作業、峰值輸出的能力；
三是，觸角寬，外部視角跨行業經驗及最佳實踐；
四是，從經營中抽離更高維度看待經營的視角。
請咨詢公司的本質，是向一切優秀經驗學習。
因為行業周期的發展不同、外部視角的不同、跨行業經驗的不同、跨地域經驗的不同，實際上很多企業遇到的問題，其實很多企業在此前也遇到過、也經歷過。
通過引入咨詢公司的跨行業經驗，從而讓企業少走很多彎路。
事實上，一些大的企業，都是從學習別人開始的。
正如華為為什么愿意在各種場合為IBM背書？很簡單，正如任正非曾說的：“IBM教會了我們爬樹，我們才能爬到樹上摘到蘋果。”
這項“為期長達10年、總共花費40億元的IBM咨詢項目，某種程度上成就了華為”。
如果將戰略升級定義為一場戰役的話，毫無疑問，如何用好戰略咨詢公司，將是這場戰役勝負的關鍵。（搜索公眾號：湯飛）
— 02 —
用好戰略咨詢外腦的10步法
究竟如何用好戰略咨詢公司呢？
作為深耕品牌戰略咨詢16年的資深咨詢人來說，在過往的咨詢實戰中，與大大小小的企業打過交道的不下數百家，也主導推動幾十家的戰略升級項目。
結合全球變革大師約翰·科特的變革八步法，我們將戰略升級分解為十個步驟：
第一步
引入外部戰略升級專家或顧問，融入升級小組
是不是高大上的咨詢公司，戰略升級的成功率就會高很多呢？
其實并不是。我們不建議請一家高大上的咨詢公司做喧賓奪主式的戰略升級。
如何確定咨詢公司是否適合自己？
粗略判斷可以從下面“三看”來評估：
一看公司的方法論。咨詢公司慣用的方法就代表了在某一個領域里，是其擅長的地方。
二看是否有同類型的成功經驗。不僅僅看高知名度的大品牌，也要看和自己公司同類型的實操經驗。
三看公司的工作流程。看看相互的合作形式是怎樣的，看看合作過程的服務流程是怎樣的。
懂定位，更懂落地，是壹串通一直以來的戰略咨詢特色。
在湯飛看來，一切不落地的、不以公司為主體的、不能賦能團隊能力成長的咨詢項目，都是錯誤的。
當然，最為重要的一句話是，戰略升級不能代勞。
正如一位IBM顧問所言，咨詢不等于變革，IBM并不是變革者，變革的主體也不是IBM，主體是華為。（搜索公眾號：湯飛）
第二步
營造危機感及緊迫感，確保戰略升級具有思想基礎
沿著舊地圖，找不到新大陸。戰略升級的動機一般有被動和主動之分。
? 戰略升級的7大驅動因子
從內因主動升級來看，主要有以下四個維度：
1.企業家精神的內在動因驅動：由企業家主動發起，持續追求進步和變革，往往會早于外部環境變化，并快于競爭對手，通常成功率會相對更高一些；
2.目標驅動：企業實際發展結果找不到公司規劃的戰略目標，而主動尋求戰略升級，以確保升級后的戰略能實現，通常這類戰略升級成功率較高；
3.自適應環境驅動：企業主動適應消費趨勢、技術迭代、商業邏輯重構而進行戰略升級，通常情況下，這類升級主要關鍵點在業務戰略升級，成功率同樣較高；
4.能力及機制驅動：能力、資源、組織、保障機制與戰略不匹配時，企業主動強化戰略升級，這類戰略升級屬于變革層面的戰略升級，一涉及到變革，成功率偏低。
從外因被動升級來看，主要動因在于：
1.產品或技術邏輯變化而被動升級：如制造業務升級為自動化制造；傳統管理走向數字化管理。這類升級雖然屬于行業大環境逼迫，但是企業跟隨較快，通過成功率高于平均水平。例如：好太太智能+升級戰略，由手搖向智能升級。
2.競爭對手致使被迫升級：現有競爭對手或潛在對手，主動發起競爭性挑戰，從而迫使進行競爭戰略升級。如果沒有好的保障機制，升級成功率偏低。
3.商業模式和消費趨勢迭代被動升級：如移動互聯網、大數據、云計算，再比如新消費人群的消費理念和行為方式的巨變。通常達到一定量級以后，是不可逆轉的，因此戰略升級成功率偏低。
無論是主動升級，還是被動升級，一旦出現以上七種場景其中的一種，戰略升級的窗口期由此開啟。
為此，當負責人一旦決策要啟動戰略升級之際，務必要在集團高層營造危機感和緊迫感，是“必選項”，而非“可選項”。
戰略升級如果沒有共識的力量，通常會半途而廢。（搜索公眾號：湯飛）
第三步
以一把手為核心，成立戰略／品牌升級小組，專項推動
組建戰略／品牌升級工作領導小組，為什么要一把手主導并深度參與？
因為，一把手意味著資源的方向，一把手在哪里，資源就在哪里。
除此之外，變革成敗與否，取決于公司的一把手，一把手的意愿和排除萬難的決心才是根本。
在戰略／品牌升級小組，小組織組長要由董事長（一把手）擔任，副組長由總經理／營銷負責人擔任，項目小組成員包括公司主要的一級架構負責人。其中，品牌戰略咨詢顧問要融入小組。（搜索公眾號：湯飛）
戰略升級，為什么要專項驅動？
這是因為戰略升級是一項系統工程，從戰略方案確定到戰略落地，往往需要數年時間。
在中國做戰略升級項目，以湯飛過往的戰略咨詢實戰項目來看，如果沒有“運動式”的專項行動，往往會忘記為什么而出發導致半途而廢。
第四步
形成戰略升級線路圖及整體方案
戰略需要通過指標的分解，成為具體行動的指針，這樣的戰略才能真正落地。通過評價所分解指標的完成情況，就能夠去衡量企業的運營，去衡量戰略。
因此，只有想清楚打什么仗，以及怎么打勝仗，我們才能準確描述出企業的戰略地圖。（搜索公眾號：湯飛）
第五步
統一認知，達成共識，改變心智模式和職業行為，核心是中高管和企業一把手
執行力就是戰略認識的統一。
戰略一定要在三個層面達成共識，首先要在董事會形成高度的共識，然后再在經營高管層形成高度的共識，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識。
戰略升級一定是發源于企業家（一把手）自我否定、突破、變革的特質，更是其保持戰略定力、自我變革、創新突破、糾錯能力、意識、行動力的結果。
一把手改變了心智模式和行業方式，高管共識非常容易達成，且具有行動力，這樣，戰略轉型及升級成功了一半。
一旦集千鈞之力形成的高度戰略共識，就會形成集體智慧，就會有很強的執行力。
壹串通服務的戰略咨詢項目，其中一項品牌咨詢服務就是宣貫，集團上上下下，利用各種機會和場景，不斷向團隊傳遞戰略升級的內核。
第六步
導入戰略升級組織保障、落地配稱
企業做完戰略升級后，就要去思考如何匹配相應的運營模型。
絕大部分公司失敗的原因，不是因為產品創新不足，不是因為戰略不夠聚焦，而是因為運營錯配，這個比例高達89%。
運營模型匹配不是點狀的、局部的，而是一個系統化、全局化的運營工程，是包括財務、技術、產品、營銷、人力資源等多個因素的聚合，共同為戰略升級的核心點服務。
組織保障系統，這是戰略轉型成功的保障和底層支撐。
沒有這一步，戰略升級將失去靈魂和保障系統，最后將流于形式。
第七步
持續學習與變革，全面落地，復盤優化
持續建立和完善戰略升級的管理系統和配稱系統兩個系統能力及其閉環能力。
華為在IPD變革時，連怎么建模板、畫表格填表格，怎么有效開會……都是IBM顧問手把手地教。然而，在IPD變革之后，善于學習的華為人，從一次經驗中掌握了一整套的變革方法論，包括為什么變革，怎么變革，如何持續開展變革，以及如何落地等，華為也有了一支成熟的變革專家團隊。
等到2006年進行IFS變革時，盡管仍然聘請了IBM的顧問，但變革的方案設計、推廣、執行的全過程主要是華為人自己主導，顧問真正回到了“咨詢”的角色。
第八步
由點及面，由簡至難，建立成功的關鍵事項，并進行宣傳和激勵
萬事開頭難。戰略升級都是由點到面，由簡至難，循序漸進而來。
就像馬云所說：戰略就是必須找到一個極細的針孔，用一根很細的針使勁扎進去，拼命地捻，把它扎透為止。
對于建立成功的關鍵事項要考核到位，激勵到位，有匹配的組織和組織能力支撐。
只有這樣，才能確保戰略執行落地到位。
第九步
對抗阻礙變革、搞變革對抗的“頭號敵人”
戰略升級其實是一場文化再造和思想變革執行，而變革最難的是思想共識和心智模式改變。
這就意味著，企業變革的阻力往往超乎想象。
華為亦是如此。
許多創始元老向任正非抱怨：“中國人為什么要穿外國人的鞋，IBM雖然很成功，但他們的理念不符合中國的國情和華為的實際情況。”
面對這些否定態度，任正非下了死命令：“誰不配合，誰就下崗。”
所以，對阻礙變革、搞變革對抗的“頭號敵人”進行處理，確保戰略升級工作的隊伍純潔和思想統一。
第十步
持續迭代、優化，再升級戰略
戰略升級絕不是一勞永逸，短期看業績增長，中期看業務布局，長期看能力發育。
這就意味著要始終站在改革的前沿，不斷推動企業戰略轉型和經營變革，并視為一種常態。
一個企業增長最為主要的是持續抓機會的能力，這個機會就是企業最重要的轉折（升級）。
你要知道什么時候企業該轉折（升級）了，不能一條路走下去。
這條路一開始可能是金光大道，但越往后面走說不定就是死胡同。
美的文化中有著變革、轉型、升級的基因，美的54年來，一直持續地進行戰略轉型、升級變革，每一次都迎來了長達十年以上的變革紅利。
在美的大小的戰略轉型升級過程中，有四個階段的重大戰略升級堪稱經典，按時間軸圖示如下：
第一次戰略升級（1980-1997）：業務戰略升級
第二次戰略升級（1997-2011）：以事業部為核心的機制升級
第三次戰略升級（2011-2020）：產品領先、效率驅動、全球化三大戰略主軸
第四次戰略升級（2020-至今）：新四大戰略，戰略主軸升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”（搜索公眾號：湯飛）
— 最后的話 —
中國經濟到了下半場，人口紅利、流量紅利消失之后，企業比拼的是“人才密度”，這個“人才密度”不止于企業內部的人才，也包括外部咨詢外腦。
尊重知識，尊重人才，才是大企業家的標配。
如美的、碧桂園的老板，自身而言，文化程度雖然不高，但他們的核心能力就是尊重知識和人才。
咨詢公司的四大價值優勢恰恰是企業所沒有的，企業也很難內生出來，企業家的工作是把咨詢公司的優勢發揮好，在更高的維度上完成企業的能力拼圖。
壹串通作為品牌戰略咨詢顧問，我們對自己的定位是，保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法，在企業戰略咨詢中，扮演這四種角色：
一是，工具和方法的提供者；
二是，經驗和知識分享者；
三是，創新思路的靈感點和鼓勵者；
四是，內部變革的催化劑。
希望對你用好咨詢公司的時候有所啟發，也希望壹串通能成為您選用咨詢公司的選項之一。（搜索公眾號：湯飛）
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