告訴一個(gè)大家不太關(guān)注的消息，美的有今天，最重要的是，學(xué)習(xí)和使用咨詢公司的能力。

從最早學(xué)日本，學(xué)歐美，學(xué)西方管理學(xué)、營(yíng)銷學(xué)！給大家透露一點(diǎn)內(nèi)幕，在2000年左右的美的，就花重金請(qǐng)國(guó)外廣告公司，集合一大批國(guó)內(nèi)行業(yè)的各類管理、營(yíng)銷專家，學(xué)GE的六西格瑪。

其實(shí)，很多企業(yè)家也用過(guò)咨詢公司，但是用得好的確實(shí)不多，特別是成長(zhǎng)性企業(yè)，組織的惰性、團(tuán)隊(duì)的抗性就是最大的“障礙點(diǎn)”。

那該如何使用咨詢公司呢？如果你有同樣的困惑，不妨建議你繼續(xù)往下閱讀。今天，與大家分享這篇文章的目的有三：

一是，告訴企業(yè)咨詢公司價(jià)值；

二是，怎么用咨詢公司；

三是，大公司發(fā)展前提，吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

— 01 —

引入咨詢公司的價(jià)值

咨詢公司的價(jià)值到底在哪里呢？

作為品牌戰(zhàn)略咨詢的一員，在這里，容我們“夸一夸”自己。

在我們看來(lái)，咨詢公司的優(yōu)勢(shì)在于：

一是，較為完善的理論框架、方法論及知識(shí)產(chǎn)品；

二是，密度作業(yè)、峰值輸出的能力；

三是，觸角寬，外部視角跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及最佳實(shí)踐；

四是，從經(jīng)營(yíng)中抽離更高維度看待經(jīng)營(yíng)的視角。

請(qǐng)咨詢公司的本質(zhì)，是向一切優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。

因?yàn)樾袠I(yè)周期的發(fā)展不同、外部視角的不同、跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不同、跨地域經(jīng)驗(yàn)的不同，實(shí)際上很多企業(yè)遇到的問(wèn)題，其實(shí)很多企業(yè)在此前也遇到過(guò)、也經(jīng)歷過(guò)。

通過(guò)引入咨詢公司的跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從而讓企業(yè)少走很多彎路。

事實(shí)上，一些大的企業(yè)，都是從學(xué)習(xí)別人開(kāi)始的。

正如華為為什么愿意在各種場(chǎng)合為IBM背書(shū)？很簡(jiǎn)單，正如任正非曾說(shuō)的：“IBM教會(huì)了我們爬樹(shù)，我們才能爬到樹(shù)上摘到蘋果。”

這項(xiàng)“為期長(zhǎng)達(dá)10年、總共花費(fèi)40億元的IBM咨詢項(xiàng)目，某種程度上成就了華為”。

如果將戰(zhàn)略升級(jí)定義為一場(chǎng)戰(zhàn)役的話，毫無(wú)疑問(wèn)，如何用好戰(zhàn)略咨詢公司，將是這場(chǎng)戰(zhàn)役勝負(fù)的關(guān)鍵。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

— 02 —

用好戰(zhàn)略咨詢外腦的10步法

究竟如何用好戰(zhàn)略咨詢公司呢？

作為深耕品牌戰(zhàn)略咨詢16年的資深咨詢?nèi)藖?lái)說(shuō)，在過(guò)往的咨詢實(shí)戰(zhàn)中，與大大小小的企業(yè)打過(guò)交道的不下數(shù)百家，也主導(dǎo)推動(dòng)幾十家的戰(zhàn)略升級(jí)項(xiàng)目。

結(jié)合全球變革大師約翰·科特的變革八步法，我們將戰(zhàn)略升級(jí)分解為十個(gè)步驟：

第一步

引入外部戰(zhàn)略升級(jí)專家或顧問(wèn)，融入升級(jí)小組

是不是高大上的咨詢公司，戰(zhàn)略升級(jí)的成功率就會(huì)高很多呢？

其實(shí)并不是。我們不建議請(qǐng)一家高大上的咨詢公司做喧賓奪主式的戰(zhàn)略升級(jí)。

如何確定咨詢公司是否適合自己？

粗略判斷可以從下面“三看”來(lái)評(píng)估：

一看公司的方法論。咨詢公司慣用的方法就代表了在某一個(gè)領(lǐng)域里，是其擅長(zhǎng)的地方。

二看是否有同類型的成功經(jīng)驗(yàn)。不僅僅看高知名度的大品牌，也要看和自己公司同類型的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

三看公司的工作流程。看看相互的合作形式是怎樣的，看看合作過(guò)程的服務(wù)流程是怎樣的。

懂定位，更懂落地，是壹串通一直以來(lái)的戰(zhàn)略咨詢特色。

在湯飛看來(lái)，一切不落地的、不以公司為主體的、不能賦能團(tuán)隊(duì)能力成長(zhǎng)的咨詢項(xiàng)目，都是錯(cuò)誤的。

當(dāng)然，最為重要的一句話是，戰(zhàn)略升級(jí)不能代勞。

正如一位IBM顧問(wèn)所言，咨詢不等于變革，IBM并不是變革者，變革的主體也不是IBM，主體是華為。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

第二步

營(yíng)造危機(jī)感及緊迫感，確保戰(zhàn)略升級(jí)具有思想基礎(chǔ)

沿著舊地圖，找不到新大陸。戰(zhàn)略升級(jí)的動(dòng)機(jī)一般有被動(dòng)和主動(dòng)之分。

? 戰(zhàn)略升級(jí)的7大驅(qū)動(dòng)因子

從內(nèi)因主動(dòng)升級(jí)來(lái)看，主要有以下四個(gè)維度：

1.企業(yè)家精神的內(nèi)在動(dòng)因驅(qū)動(dòng)：由企業(yè)家主動(dòng)發(fā)起，持續(xù)追求進(jìn)步和變革，往往會(huì)早于外部環(huán)境變化，并快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常成功率會(huì)相對(duì)更高一些；

2.目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：企業(yè)實(shí)際發(fā)展結(jié)果找不到公司規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，而主動(dòng)尋求戰(zhàn)略升級(jí)，以確保升級(jí)后的戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)，通常這類戰(zhàn)略升級(jí)成功率較高；

3.自適應(yīng)環(huán)境驅(qū)動(dòng)：企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)、技術(shù)迭代、商業(yè)邏輯重構(gòu)而進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，通常情況下，這類升級(jí)主要關(guān)鍵點(diǎn)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)，成功率同樣較高；

4.能力及機(jī)制驅(qū)動(dòng)：能力、資源、組織、保障機(jī)制與戰(zhàn)略不匹配時(shí)，企業(yè)主動(dòng)強(qiáng)化戰(zhàn)略升級(jí)，這類戰(zhàn)略升級(jí)屬于變革層面的戰(zhàn)略升級(jí)，一涉及到變革，成功率偏低。

從外因被動(dòng)升級(jí)來(lái)看，主要?jiǎng)右蛟谟冢?/p>

1.產(chǎn)品或技術(shù)邏輯變化而被動(dòng)升級(jí)：如制造業(yè)務(wù)升級(jí)為自動(dòng)化制造；傳統(tǒng)管理走向數(shù)字化管理。這類升級(jí)雖然屬于行業(yè)大環(huán)境逼迫，但是企業(yè)跟隨較快，通過(guò)成功率高于平均水平。例如：好太太智能+升級(jí)戰(zhàn)略，由手搖向智能升級(jí)。

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手致使被迫升級(jí)：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在對(duì)手，主動(dòng)發(fā)起競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，從而迫使進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略升級(jí)。如果沒(méi)有好的保障機(jī)制，升級(jí)成功率偏低。

3.商業(yè)模式和消費(fèi)趨勢(shì)迭代被動(dòng)升級(jí)：如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，再比如新消費(fèi)人群的消費(fèi)理念和行為方式的巨變。通常達(dá)到一定量級(jí)以后，是不可逆轉(zhuǎn)的，因此戰(zhàn)略升級(jí)成功率偏低。

無(wú)論是主動(dòng)升級(jí)，還是被動(dòng)升級(jí)，一旦出現(xiàn)以上七種場(chǎng)景其中的一種，戰(zhàn)略升級(jí)的窗口期由此開(kāi)啟。

為此，當(dāng)負(fù)責(zé)人一旦決策要啟動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)之際，務(wù)必要在集團(tuán)高層營(yíng)造危機(jī)感和緊迫感，是“必選項(xiàng)”，而非“可選項(xiàng)”。

戰(zhàn)略升級(jí)如果沒(méi)有共識(shí)的力量，通常會(huì)半途而廢。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

第三步

以一把手為核心，成立戰(zhàn)略／品牌升級(jí)小組，專項(xiàng)推動(dòng)

組建戰(zhàn)略／品牌升級(jí)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，為什么要一把手主導(dǎo)并深度參與？

因?yàn)椋话咽忠馕吨Y源的方向，一把手在哪里，資源就在哪里。

除此之外，變革成敗與否，取決于公司的一把手，一把手的意愿和排除萬(wàn)難的決心才是根本。 

在戰(zhàn)略／品牌升級(jí)小組，小組織組長(zhǎng)要由董事長(zhǎng)（一把手）擔(dān)任，副組長(zhǎng)由總經(jīng)理／營(yíng)銷負(fù)責(zé)人擔(dān)任，項(xiàng)目小組成員包括公司主要的一級(jí)架構(gòu)負(fù)責(zé)人。其中，品牌戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)要融入小組。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

戰(zhàn)略升級(jí)，為什么要專項(xiàng)驅(qū)動(dòng)？

這是因?yàn)閼?zhàn)略升級(jí)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從戰(zhàn)略方案確定到戰(zhàn)略落地，往往需要數(shù)年時(shí)間。

在中國(guó)做戰(zhàn)略升級(jí)項(xiàng)目，以湯飛過(guò)往的戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目來(lái)看，如果沒(méi)有“運(yùn)動(dòng)式”的專項(xiàng)行動(dòng)，往往會(huì)忘記為什么而出發(fā)導(dǎo)致半途而廢。

第四步

形成戰(zhàn)略升級(jí)線路圖及整體方案

戰(zhàn)略需要通過(guò)指標(biāo)的分解，成為具體行動(dòng)的指針，這樣的戰(zhàn)略才能真正落地。通過(guò)評(píng)價(jià)所分解指標(biāo)的完成情況，就能夠去衡量企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，去衡量戰(zhàn)略。

因此，只有想清楚打什么仗，以及怎么打勝仗，我們才能準(zhǔn)確描述出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。（搜索公眾號(hào)：湯飛）

第五步

統(tǒng)一認(rèn)知，達(dá)成共識(shí)，改變心智模式和職業(yè)行為，核心是中高管和企業(yè)一把手

執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。

戰(zhàn)略一定要在三個(gè)層面達(dá)成共識(shí)，首先要在董事會(huì)形成高度的共識(shí)，然后再在經(jīng)營(yíng)高管層形成高度的共識(shí)，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識(shí)。

戰(zhàn)略升級(jí)一定是發(fā)源于企業(yè)家（一把手）自我否定、突破、變革的特質(zhì)，更是其保持戰(zhàn)略定力、自我變革、創(chuàng)新突破、糾錯(cuò)能力、意識(shí)、行動(dòng)力的結(jié)果。

一把手改變了心智模式和行業(yè)方式，高管共識(shí)非常容易達(dá)成，且具有行動(dòng)力，這樣，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及升級(jí)成功了一半。

一旦集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識(shí)，就會(huì)形成集體智慧，就會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。

壹串通服務(wù)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，其中一項(xiàng)品牌咨詢服務(wù)就是宣貫，集團(tuán)上上下下，利用各種機(jī)會(huì)和場(chǎng)景，不斷向團(tuán)隊(duì)傳遞戰(zhàn)略升級(jí)的內(nèi)核。

第六步

導(dǎo)入戰(zhàn)略升級(jí)組織保障、落地配稱

企業(yè)做完戰(zhàn)略升級(jí)后，就要去思考如何匹配相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模型。

絕大部分公司失敗的原因，不是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新不足，不是因?yàn)閼?zhàn)略不夠聚焦，而是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)錯(cuò)配，這個(gè)比例高達(dá)89%。

運(yùn)營(yíng)模型匹配不是點(diǎn)狀的、局部的，而是一個(gè)系統(tǒng)化、全局化的運(yùn)營(yíng)工程，是包括財(cái)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、人力資源等多個(gè)因素的聚合，共同為戰(zhàn)略升級(jí)的核心點(diǎn)服務(wù)。

組織保障系統(tǒng)，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的保障和底層支撐。

沒(méi)有這一步，戰(zhàn)略升級(jí)將失去靈魂和保障系統(tǒng)，最后將流于形式。

第七步

持續(xù)學(xué)習(xí)與變革，全面落地，復(fù)盤優(yōu)化

持續(xù)建立和完善戰(zhàn)略升級(jí)的管理系統(tǒng)和配稱系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)能力及其閉環(huán)能力。

華為在IPD變革時(shí)，連怎么建模板、畫表格填表格，怎么有效開(kāi)會(huì)……都是IBM顧問(wèn)手把手地教。然而，在IPD變革之后，善于學(xué)習(xí)的華為人，從一次經(jīng)驗(yàn)中掌握了一整套的變革方法論，包括為什么變革，怎么變革，如何持續(xù)開(kāi)展變革，以及如何落地等，華為也有了一支成熟的變革專家團(tuán)隊(duì)。

等到2006年進(jìn)行IFS變革時(shí)，盡管仍然聘請(qǐng)了IBM的顧問(wèn)，但變革的方案設(shè)計(jì)、推廣、執(zhí)行的全過(guò)程主要是華為人自己主導(dǎo)，顧問(wèn)真正回到了“咨詢”的角色。

第八步

由點(diǎn)及面，由簡(jiǎn)至難，建立成功的關(guān)鍵事項(xiàng)，并進(jìn)行宣傳和激勵(lì)

萬(wàn)事開(kāi)頭難。戰(zhàn)略升級(jí)都是由點(diǎn)到面，由簡(jiǎn)至難，循序漸進(jìn)而來(lái)。

就像馬云所說(shuō)：戰(zhàn)略就是必須找到一個(gè)極細(xì)的針孔，用一根很細(xì)的針使勁扎進(jìn)去，拼命地捻，把它扎透為止。

對(duì)于建立成功的關(guān)鍵事項(xiàng)要考核到位，激勵(lì)到位，有匹配的組織和組織能力支撐。

只有這樣，才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行落地到位。

第九步

對(duì)抗阻礙變革、搞變革對(duì)抗的“頭號(hào)敵人”

戰(zhàn)略升級(jí)其實(shí)是一場(chǎng)文化再造和思想變革執(zhí)行，而變革最難的是思想共識(shí)和心智模式改變。

這就意味著，企業(yè)變革的阻力往往超乎想象。

華為亦是如此。

許多創(chuàng)始元老向任正非抱怨：“中國(guó)人為什么要穿外國(guó)人的鞋，IBM雖然很成功，但他們的理念不符合中國(guó)的國(guó)情和華為的實(shí)際情況。”

面對(duì)這些否定態(tài)度，任正非下了死命令：“誰(shuí)不配合，誰(shuí)就下崗。”

所以，對(duì)阻礙變革、搞變革對(duì)抗的“頭號(hào)敵人”進(jìn)行處理，確保戰(zhàn)略升級(jí)工作的隊(duì)伍純潔和思想統(tǒng)一。

第十步

持續(xù)迭代、優(yōu)化，再升級(jí)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略升級(jí)絕不是一勞永逸，短期看業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，中期看業(yè)務(wù)布局，長(zhǎng)期看能力發(fā)育。

這就意味著要始終站在改革的前沿，不斷推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)變革，并視為一種常態(tài)。

一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)最為主要的是持續(xù)抓機(jī)會(huì)的能力，這個(gè)機(jī)會(huì)就是企業(yè)最重要的轉(zhuǎn)折（升級(jí)）。

你要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折（升級(jí)）了，不能一條路走下去。

這條路一開(kāi)始可能是金光大道，但越往后面走說(shuō)不定就是死胡同。

美的文化中有著變革、轉(zhuǎn)型、升級(jí)的基因，美的54年來(lái)，一直持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級(jí)變革，每一次都迎來(lái)了長(zhǎng)達(dá)十年以上的變革紅利。

在美的大小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，有四個(gè)階段的重大戰(zhàn)略升級(jí)堪稱經(jīng)典，按時(shí)間軸圖示如下：

第一次戰(zhàn)略升級(jí)（1980-1997）：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)

第二次戰(zhàn)略升級(jí)（1997-2011）：以事業(yè)部為核心的機(jī)制升級(jí)

第三次戰(zhàn)略升級(jí)（2011-2020）：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球化三大戰(zhàn)略主軸

第四次戰(zhàn)略升級(jí)（2020-至今）：新四大戰(zhàn)略，戰(zhàn)略主軸升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”（搜索公眾號(hào)：湯飛）

— 最后的話 —

中國(guó)經(jīng)濟(jì)到了下半場(chǎng)，人口紅利、流量紅利消失之后，企業(yè)比拼的是“人才密度”，這個(gè)“人才密度”不止于企業(yè)內(nèi)部的人才，也包括外部咨詢外腦。

尊重知識(shí)，尊重人才，才是大企業(yè)家的標(biāo)配。

如美的、碧桂園的老板，自身而言，文化程度雖然不高，但他們的核心能力就是尊重知識(shí)和人才。

咨詢公司的四大價(jià)值優(yōu)勢(shì)恰恰是企業(yè)所沒(méi)有的，企業(yè)也很難內(nèi)生出來(lái)，企業(yè)家的工作是把咨詢公司的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好，在更高的維度上完成企業(yè)的能力拼圖。

壹串通作為品牌戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，我們對(duì)自己的定位是，保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法，在企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中，扮演這四種角色：

一是，工具和方法的提供者；

二是，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)分享者；

三是，創(chuàng)新思路的靈感點(diǎn)和鼓勵(lì)者；

四是，內(nèi)部變革的催化劑。

希望對(duì)你用好咨詢公司的時(shí)候有所啟發(fā)，也希望壹串通能成為您選用咨詢公司的選項(xiàng)之一。（搜索公眾號(hào)：湯飛）