品牌溢價，從這張「文化戰略畫布」開始

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舉報 2023-09-21

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年初的時候，我參與了一次內容共創，命題是回答“為什么做品牌”，于是就有了下面這段話：

“世界上有那么多好的技術、好的文化，做品牌就是把它們“翻譯”過來——以普羅大眾能消費的價格、看得懂的語言，分發這些人類本來共有的寶藏。”

新消費的創業浪潮，翻譯了不少好的技術，例如用造飛機技術來造掃地機器人的追覓，用做藥模式來做護膚品的博樂達等等。從追逐“流量紅利”，到“整合技術、整合供應鏈”，咱們又向前邁了一大步。

那好的文化呢？情況就有點兒復雜。

新品牌們在打造“品牌文化”這件事上，就像第一次搞裝修的房主，對自己的“心之所向”還模模糊糊，只好左參考右參考。做產品，做設計，做片子，做聯名……就像分批次買回來的家具，買的時候都忍不住“絕了絕了”直拍大腿，買回來放了放才現，這件不符合日常動線，那件跟整體風格不搭。總的來說，新手房主該交的學費，誰也逃不過。

而二套房、三套房的房主就不一樣了。就像自助餐吃多了，你會知道自己最想吃的只是中式檔口的那碗云吞面，再好的帝王蟹，要是不能包進云吞里那就此別過。格局動線、風格定調，建起來的那刻就已經想好了，而且因為對自己的“心”足夠誠實，所以匹配回來的“家人們”也自然而然會喜歡這個房子，一家子就在里面，舒舒服服地耕耘、創造。

● Lelabo 的手工文化在它的香氣里、店里、出版物里、店員的氣質里 ? Lelabo

這時候，即使是不同“家人”買回來的家具，大部分也都能恰到好處，隨之，房子慢慢變得完整，形成一種獨特的 taste，一種聚能的磁場，開始對外界產生引力。“圍觀的群眾”越來越多，甚至想來參觀、拍照，順道看看有沒有“紀念品”可以買走。也會有不少“同頻的團伙”，仿佛遇到了高山流水，想要跟這家人結識交往，看看彼此能否一起創造點什么新玩意兒來。

這大概就是目前兩種團隊的不同情況，一種還在新手村分散投資，沒形成聚力和復利，另一種手感已經練起來了，接下來就是踏踏實實做好產品和內容。那么還在新手村的朋友們，可以怎么調整思路、升級打怪呢？不用急，咱們繼續往下看。

《文化戰略》這本書相信大家沒看過也聽過，它強調品牌要在當下的時代里，找到即將撕破舊文化的新趨勢，從而獲得競爭力。

而我認為可以增加一個角度。根據我在幾段甲方經歷里的觀察，看上去再有潛力的文化趨勢，如果內部團隊和它沒有精神連接、沒有情感共鳴，也無法真正轉化為品牌的文化戰略。在創始人還在主理的品牌里，品牌的“文化戰略”是從主理團隊的“真心”里開始冒芽的，然后，這顆“苗”再選擇性地吸收適合它的外部養分，不斷與時代趨勢對齊，延展、創新，最終慢慢長成。

在工作中，我們發現越來越多的主理人（特別是 90 后/ 95 后）也開始對更深層的議題發出追問——流量的卷子、供應鏈的卷子，已經卷到 80 分了，“品牌”和團隊、和用戶之間的關系怎樣才能更健康、更長久？“品牌”能創造什么樣的共識、什么樣的文化，來夯實、擴大品牌的價值？

面對這些追問，我們可以嘗試用一張“文化戰略畫布”來找尋答案。

這是一個我們在工作中內部使用的畫布工具(v1.0)，它承載著一個品牌在精神維度的頂層設計，對內團結組織，對外擴大影響。

畫布的繪制分為四個步驟，分別是：1調研、2歸類、3定性、4規劃（靈感來源于近藤麻理惠老師的怦然心動整理術！接下來我們將拆解如何使用這個畫布，為落地品牌的“文化戰略”提供可行的方法。

Step1：調研

在上文，我們提及品牌的文化戰略是一個“從內冒芽，向外吸養”的結果，于是在第一步，我們要做的就是分別從內部視角和外部視角收集、清洗信息（兩個部分可同時進行，不分先后）。

先從外部視角聊起。

成功的文化戰略，必然誕生在企業與用戶之間的某種共鳴里，而這種共鳴，來源于時代之下的集體精神需求。

什么叫“集體精神需求”呢？我們可以通過對比工作中經常遇到的，三種不同的“用戶需求”來理解——

第一種是在“購買場景”下的需求，相關洞察服務于“用戶下單購買”這個目標，阿里的AIPL、抖音的5A人群，信息日新月異、快速變化，對應的是人的瞬間情緒，品牌利用它來提高在 trade marketing 層面的運營效率；

第二種是在“使用場景”下的需求，相關洞察服務于“用戶更好使用”這個目標，通過田野調查、深訪、焦點小組等方法，發現用戶在使用場景下的痛點、癢點，甚至是新的使用場景，幫助品牌進行老品升級、品類創新或提升 NPS 等指標；

第三種則是對“長期狀態”的洞察，它描述的是在時代環境之下（可能持續三到五年），某個群體長期面臨的挑戰，以及隨之而來的集體精神狀態、集體精神需求，可啟發品牌創造提供精神力量的的產品、內容，從而贏得長期競爭。

看到這里可能你也發現了，前面兩種與第三種的主要區別，在于“時間維度”——第一和第二種都是在特定場景/時間段內發生的，而第三種對應的則是長期狀態。在實際工作中，有時候我們也會把第二種，使用場景下的需求也考慮進來，但這涉及品牌的產品策略，情況較為復雜本文就暫不闡述。

回到第三種。挖掘這種長期的“集體精神需求”，我們會用一種三明治式的做法，以確保我們找到的是真需求，而不是假洞察。

提及文化戰略，很多小伙伴的目光都會聚焦在一些文化現象上，例如現在很火的 city walk、barbie pink 等等。然而，“現象”就像是熱帶雨林里的雨，說下就下，說停就停，與群體的長期狀態未必相關。

所以，“現象”不是我們的目標，而應該是我們的引子，引導我們去觀察現象背后的長期“需求”。

例如，在袤則咨詢近日發布的《2023大社交趨勢觀察報告》1 中提到的其中一個趨勢“盛景復古”，它指的是年輕人對古今中外的黃金時代的重新關注（e.g. 電影長安三萬里/封神、老錢風、Remake狂潮），他們甚至混制各段黃金時代，在服裝、設計等事物上造出新舊交織的浪漫質感。而這個現象的背后，是時代環境之下典型的精神需求——

“隨著經濟增速放緩、就業形勢嚴峻、日常消費降級等問題的出現，曾經個別地區城市的局部衰落感，逐漸波及影響到更廣泛地區的人們” “懷舊將人們與過去聯系起來，帶來確定感與踏實感” “為了尋求救贖，他們傾向于通過復古、懷舊和二次藝術創作等方式回歸“黃金時代”，尋找浪漫主義的慰藉。”……

● 只有河南·戲劇幻城 2：一座千年中華文化主題的沉浸式大型文旅綜合體，擁有56個空間，從早到晚共21個劇場。? MAPPHO麥樸

懷舊里的“舊”可能會一直變化，但群體的這種精神需求，在下行周期結束之前將會持續，這才是我們要尋找的本質所在。

在進行這項工作時，品牌團隊可以先憑借直覺，盡可能多地搜羅與品牌相關聯的文化現象，即使是很小眾的節目/內容也可能有重要啟發；也可以讓熟悉品牌的博主朋友、外部專家等參與進來，集思廣益避免局限視角。匯總后通過共同討論（或求助ChatGPT），挖掘出現象背后的長期需求。

此外，我們還需要在用戶訪談中，對這些需求進行“驗證”和“補充”。在內部討論的情景里，品牌團隊往往容易陷入將用戶畫像理想化的情況，因此增加用戶訪談的環節很有必要。

品牌團隊可以在用戶群中抽取少量用戶，前瞻性用戶和典型用戶各取一定比例，進行 1V1 訪談——

用戶怎么看待這些文化現象？用戶如何定義幸福充實的生活？用戶生活里的主線任務和支線任務分別是什么？在主線任務和支線任務里，用戶遇到哪些挑戰？……通過了解用戶的生活事件、生活行為，品牌團隊可從側面窺探用戶的心理狀態和精神需求，此時再與內部討論的結果進行校對，最終整理、輸出用戶端的洞察。

再來聊聊內部視角。

在上文中我們提及，品牌的文化戰略往往是從主理團隊的“真心”里冒芽出來的，而我們要做的就是，將“真心”附近的雜草進行清除，讓芽苗順利冒出。

在內部訪談這個環節，當我們去了解主理團隊如何看待品牌的方向和愿景時，有時候很容易掉入“最優解”的陷阱——誓要做到更高更快更強，在品類的“奧林匹克運動會”中贏得冠軍（總想著卷死他人，也許是東亞民族安全感缺失的特性）。

在企業的實際經營里，“最優解”的思維原則是有必要的；但在品牌文化戰略層面，我們需要的是不同的可能性。這不是在考場里做卷子，而是在游樂場造項目，用戶消費就像是選擇去哪個項目前面排隊，不會想著玩最牛逼的，只會想著自己心心念念想玩的那一個。

也就是說，一種文化不可能打動所有人，但可以讓某一群人“瘋狂地愛上”（小心不要唱出來）。承認這個事實，反而可以松一口氣，松一下土，苗又能往上冒一些。所以，我們也更偏愛從主理團隊的個人層面進入，深挖核心成員長期的人格動機和“心之所往”。

在過去組織的野生游學項目中，我們曾經使用 someet 開發的一副卡牌來破冰互動，結果意外地發現這套問題很受大家歡迎：

如果你變成另外一個人，你會愿意和現在的自己談戀愛么，為什么？你最牛逼但卻沒什么用的技能是什么？在過去的生命里，哪一天你感到最幸福，能詳細描述一下嗎？……

一個好的問題能夠引發思考，一個好問題也能夠激起討論。同一條問題問不同的人，我們都會收到迥然不同的回答，也映射著不同人的深層內在是怎么樣的。

● 美國傳奇插畫家 Edward Gorey 回答普魯斯特問卷

著名的普魯斯特問卷也是一個好使的工具。這份問卷一開始是時髦巴黎人在沙龍中的游戲，后來被應用到不同的領域，很多記者在重要人物采訪前都會將它融入到自己的提綱中。它提供了一個全面的框架，幫助人們回溯自己的情感、體驗，挖掘深層動機和價值觀，認識在當下階段的“Who I am”。

有的人每隔三五年就會做一遍普魯斯特問卷，審視自己的變化，同樣地，品牌團隊每隔三五年也應該做一遍梳理，畢竟人會成長，文化也會變遷。

Step2：歸類

“俯瞰”是規劃整理里的一項重要技術，它指的是將所有物品都鋪在一個平面上，從高處審視它們。同樣地，我們在獲得豐富的調研素材后，也要對它們進行審視和整理。

用戶的“需求”和團隊的“人格”，就像是等待施肥的荒地和準備發芽的種子，想把它們匹配起來開始耕作，就要先將它們一一歸類，方便后面“合并同類項”（這個環節沒有調研那么好玩有趣，它是一道更需要耐心分析的數學題）。

我們先從“需求”層面切入看看。

大部分人都認識“馬斯洛需求金字塔”，但可能未必知道，馬斯洛在晚年時，推翻了滿足需求必須按照從低向高的順序這種說法，他發現，一個人的需求是會不斷變化的，于是，我擅自把金字塔改造成下面這個樣子，我管它叫做“人類需求輪盤”（馬斯洛聽了想打人）——

現在你可以想象一個動態的畫面：這個輪盤在不停轉動，而人就在上面“反復橫跳”。每個人在不同的人生階段，都會有特定的需求重心，而在重心以外的時間，會因為內心變化和外界刺激，跳到輪盤上的不同板塊里。

比如說，知名的女性知識分子蘇珊·桑塔格，在遇到喜歡的人時，就變成了一個不折不扣的“戀愛腦”；而蘇軾在建功立業的劇情主線以外，還會像美食博主那樣喜歡研究食材，于是才有了“東坡肉”這道世紀名菜。

“我們大多數人都很想要被人喜歡，想要歸屬于某個團體；與此同時，我們又很希望成為獨立的個體，很喜歡走自己的路；同樣的，大部分的人也都很需要安全與穩定，但是，一個人無論多么想獲得安全感，仍會受到企圖心和征服欲的驅使……生命要求我們不斷地在這些極端之間，取得平衡。”

值得關注的是，有一類需求不在馬斯洛的體系里，卻是現代人的普遍痛點，那就是“情緒需求” ——當人受到外部事件刺激，會被喚醒一些感覺，例如焦慮、憤怒、興奮，而這些感覺可能會促進我們產生一些無效行為。這更多是外發性的，而非來自真正的內在驅動。

比如說，有些人習慣在空閑時一直刷手機，為的就是消除外部壓力帶來的焦慮感、無力感，而有些人被老板責備會應激摔桌，可能是激起了小時候對權威角色的恐懼。

這是一個“黑魔法”特別容易施展的空間，有些商家一味地利用這種情緒需求來達成銷售目標，但長此以往，其實是在消耗整個消費市場的“心理能量” 。

這也是為什么董潔老師在直播間提倡“忍一忍再買”，會收獲一噸的好感。如果品牌跟用戶之間要建立可持續的、健康的交易循環，就不能對“土地”胡亂開墾，相反，要成為用戶的心理能量加油站，與用戶一起創造生活里的高質量時間，成為用戶的支持者。

我們可以先把在 Step1 收集回來的用戶需求洞察，都分類平鋪在輪盤上，然后再來看看“人格”的部分。

“人格”仿佛是一個薛定諤的詞，有時候是四個字母組成的一組特征，有時候是音樂軟件調戲用戶的測試道具，說起這個詞的時候總有一種“我知道但我說不清楚”的感覺。

所以，在繪制文化戰略畫布時，為了讓“需求”和“人格”處于同一套邏輯體系里，我們會運用與馬斯洛需求理論同源的人格工具，“品牌原型 Brand Archetype”——

● 品牌原型理論，由美國心理學家 Dr. Carol S. Pearson 與揚雅廣告公司(Y&R)執行副總裁 Margaret Mark 共同研發，融合了馬斯洛需求理論、榮格原型和坎貝爾神話學，歸納出對人影響最為深刻的 12 種人格原型，并應用到品牌營銷領域。

人類需求輪盤里的每個需求板塊，都對應著三種不同的人格原型，而這些“人格原型”，就像是特別懂滿足某一類“需求”的學霸：

“Everyman” 天生親和，珍視平凡生活里的細節和觸動，容易融入群體（連接）；“Creator” 擁有搭建框架、突破框架的天賦，在創造過程中獲得專注和掌控感（安全）；“Sage” 不入愛河，卻對發現真理有深切的渴望（自我實現）……

● 人格原型卡牌 [ 情人 ] 卡

在項目中，我們會利用一套“人格原型卡牌”，幫助團隊快速學習 12 種人格原型的“內核”，在核心動力、天賦能力等方面，比照在調研環節收集到的團隊信息，識別出團隊的不同人格，然后將所有類型都貼到對應的需求板塊上。

此時，我們就已經將收集回來的“用戶需求”和“團隊人格“，做好了分類，完成了畫布的第 2 部分。接下來我們就要進入篩選環節，作出取舍。

Step3：定性

同一塊土地，撒上不同的種子，會長出不同的果實；同一個需求，不同的團隊去做，會生出不同的品牌。所以在第三步，我們用了“定性”這個詞而不是“定位”，更強調用品牌團隊本身最深刻的人格（being），去引導品牌的文化發展方向（doing）。

我們不必被品類帶來的思維定勢所限制，比如說，母嬰品牌不一定非要是“Caregiver”，“Hero”來帶寶寶會有一種反差萌的趣味；“Lover”做的內衣品牌也已經不是市場上的唯一選擇，帶著“Ruler”氣質的更是有潛力成為小眾圈層的爆款（不能再說更多了）……

允許人格原型的多樣化，允許人格原型互相疊加，反而能給品牌帶來創新的靈感。我們可以進行分組討論，篩選出內部認可度前二的人格原型，然后再與畫布里的用戶需求做校對，要給我們所選的種子，匹配上有潛力的成長空間。明確好品牌人格，也就是明確，相關聯的意識形態，和背后的文化趨勢方向。

● 小眾內衣品牌模擬畫布

至于“品牌宣言”的部分，它是一項“傳播內容”，包含了對品類母題和文化母題的綜合性解讀，我們可以在完成 Step4 之后再回頭總結。

Step4：規劃

“人格原型”不僅僅是一個幫助團隊自我識別的概念，同時也是品牌進行文化創新的工具箱，因為每種人格原型的背后，都有相對應的意識形態和文化趨勢，它的“外延”是廣闊的。所以，在明確品牌的第一人格和第二人格后，我們就可以進入到文化戰略的“規劃”環節。

文化戰略規劃，規劃的是什么東西？

作為企業運營中的一個新領域，“文化戰略規劃”是伴隨人們日益增長的精神文化需求而出現的，我（又）擅自給它做了一個定義：在一個明確時間段內，企業為了在內部、外部建立更深刻的精神共鳴，并贏得市場競爭，而進行的精神產品開發規劃。

這里的“精神產品”，包括但不限于：
a. 傳遞品牌內核的獨立內容，如大片/雜志/播客等，回應的是目標群體長期的集體精神需求；
b. 依附在實體產品上的體驗設計，如產品設計/聯名/周邊等，回應的是目標用戶在產品使用場景下的精神性需求；
c. 企業內部的文化性活動，如工作坊/賽事/游學等，回應的是對內部團隊天賦人格的挖掘和培養。

如今媒介極度碎片化，品牌表達的方式變復雜了，企業需要一個清晰的規劃，去管理所有精神產品的開發，才能保證品牌在不同內容上建立精神共鳴時，能保持“感知”上的統一。
有的品牌為了貼熱，時而談論這個，時而談論那個，強行用 slogan 來串聯，最后只會淪為次拋型內容。我們應該把企業的文化戰略看作是一個持續三至五年的節目 IP，通過規劃，讓一次次的精神產品落地，累積、沉淀成品牌資產。

1. 文化母題確立

首先，每個節目 IP 都有一個明確的主題，《種地吧》講的是少年耕作的故事，《長安三萬里》講的是唐朝詩人的多舛命途……相比于過去用一句 slogan 串聯的做法，品牌更應該選擇一個“文化母題”，從一個點跳到一個面上，去包容如今內容表達的復雜性和多樣化。

● 快閃圖書館是 Aesop 在全球的標志性活動，“文學“一直是它的一個文化母題。? 樊小寶

在這個環節，我們可以回溯調研收集回來的文化現象，以及把所選定的第一人格和第二人格的“人格原型卡牌”重新拿出來，在“意識形態”和“文化趨勢”的板塊，找找文化母題的靈感。

比如說，“Creator”創造者這個人格，善于搭建框架并突破框架，現實中的手工文化（文房四潮、古著remake）工具文化（AIGC、小修小補）就是他們樂此不疲的游樂場。再比如說，“Lover”情人的感官感知能力發達，容易調動他人的情緒，最有潛力成為純愛戰士，信仰主動給予而不計較得失……

設定這個文化母題時，我們既要考慮討論度的增長空間，也要避免話題競爭過于激烈，要為企業這條“新產品線”選好賽道。

2. 文化母題進化

在上文里我們曾提到，品牌的“文化戰略”處理的是品牌與群體之間的長期關系，它不僅是此時此刻的，還是未來三至五年的，是陪伴式的，是有第一季、第二季、第三季的。所以，在文化母題的基礎上，我們要預判趨勢的變化，來設計母題進化的“路線圖”。

舉個例子，就討論“女性主義”這個話題，有的品牌是不斷進化的，而有的品牌就停滯不前。“性別不是邊界線偏見才是”，珀萊雅在 21 年剛提出這個觀點時，邀請了女 rapper 于貞以一段燃爆的宣言拉開帷幕，到 22 年的時候宣言就進化成行動，以醒獅少女這樣的經典人物帶來精神鼓舞，到了 23 年，品牌又將女性主義的話題從年輕人拓展到媽媽輩，在母親節關注媽媽的主體性。

● 珀萊雅 2023 年母親節戰役海報 ? 珀萊雅

而不少品牌一直停留在女性主義“宣言”層面，仿佛沒有認真做功課，老是抄同桌的作業，不免讓人感到無趣又疲勞。在人格原型卡牌里，就有一個“人格進化”的板塊，例如“Outlaw”叛逆者的進化層次是這樣的——

層次一：不接受團體或社會的價值觀，藐視傳統的行為與道德（觀念）

層次二：做出驚世駭俗或破壞性行為（個人行為）

層次三：成為叛逆分子或者革命分子（社會行為）

我們可以參考這個板塊的內容，就文化母題的進化畫一個大概的框架。同時，追溯文化母題的發展歷史、他人經驗，也能收獲不少創新的原材料。

● 每個品牌團隊都該有自己的“主題書單”

例如女性主義與上野千鶴子，極簡主義與禪宗、包豪斯，性感與時裝史…… “一個問題如果是時代性的，那么人們就無法在它本身的時代找到解法，必須要去探尋那些跨越時代的思想和智慧。”

3. 三年行動規劃

在項目進行時，這個環節通常是大家最歡樂的時刻。以文化母題在不同階段的進化為“火車頭”，各個小組開始頭腦風暴，把在內容、產品、團建等板塊的想法，相關的參考形式、資源列表全部拋出來，填到每個階段里。

第二天，整合營銷經理就可以把未來三年的 calender 給畫出來（不開玩笑！

當然，在實際執行時，品牌還要根據當下的環境去調整。而在有些項目里，還涉及組織內部的人才盤點，供應商的重新考核，以支持規劃更好地向前落地。