走進舒適區的MUJI，福氣不止在后頭
近半年很想聊聊線下零售相關話題，奈何一直沒找到機會和合適的品牌案例。
直到MUJI中國帶著漂亮的財報和金城武，翩然出場。
終于，有沖動了。
MUJI中國市場增長率超過其他海外市場，貢獻了僅次于日本市場、全球第二的銷售總額。
無印良品中國區首位MUJI Friend
先不說，這位無差別擊中各個年齡圈的男神和MUJI有多搭，或者簽了金城武的 MUJI，它的福氣是不是因此在后頭。先來看品牌本身。
自16年以來，這個樸素無logo的中產心頭好，就經歷了從被追捧到反諷，再到如今似乎洗白翻紅。
談不上起起落落，但也算曲折前行。
其實，關于MUJI的討論一直很耐人尋味。原本無印無logo無欲無求是它的理念，品牌卻一度有頗為曖昧的標簽。
商業角度看當然是成功的，但卻是某種單向度的成功。尤其當市場轉向，原本的局限難免變成價值硬傷。
就說MUJI中國區當初的產品定價，比日本高25%+這一條，就夠判它請自行回爐改造若干年。
遑論，產品日系風看似和國人審美沒有水土不服，但一落到日常場景，總有種微微的錯位感。清湯寡水得讓人了無興致。
這當然和產品沒有從設計開始本土化有很大關系，但，可能也和國人還沒吸收外來風格再發展出自己的特色，有關。
遑論經濟下行、白牌時代等等客觀因素的影響，MUJI在中國的日子豈止是不好過，定位都顫了又顫。
若說TO中產打輕奢，你不配。
若論某種生活方式、圈層趣味，就當是我不配。
當然也實在不想被割，這由商業符號定義的影子階層，不進也罷。
但是知過就改，就是善莫大焉。
19年，MUJI中國下定決心做好本土化，在上海建研發總部，從產品設計開始回應用戶需求；并加強產業鏈建設，管理成本，堅決落實新定價。
服裝品類價格堪比快時尚
產品、價格之外，MUJI在渠道也探索頗多，調整門店類型，以適應不同商區；也積極拓展業務面，開酒店、主題概念門店；也曾和羅森合作，嘗試用低價日用品滲透到便利店。
如此三四年，市場緩慢回溫。即使口袋干凈，大家也愿意回到線下，好沾沾人氣兒。
再逛街時突然發現：放下傲慢的MUJI，你好香啊～
1、疫情之后，重估零售
春江水暖鴨先知。
最先察覺到趨勢的，一定是走在前列的眾品牌。待到第三方討論總結時，頭部品牌已經建設一輪。然后才是是更多追隨者。
就說線下零售改革，看似是近兩年的必答題，但追溯根因，必須要回到生活模式轉變這點。
疫情，可能是個合適的分割線。
此前，“線下已死”的論調不絕如縷。此后，線下經濟不只一時報復式增長。
再考慮到，線下體驗必將成為人們線上數字生活的重要代償，我們就更能確定，這股熱度不僅不會一時，從趨勢上看也將成為提升用戶體驗、爭奪社交注意力及興趣點的，必爭之地。
粗暴地總結：線下不只熱，而且會越來越值錢。
現象也在反證于此。
市場不景氣時，為什么反倒流行起開超級門店？
無論新消費品牌，還是家底殷實的老字號，為什么都在重塑門店體驗價值。服務高凈值用戶的品牌干起了副業，開茶館、咖啡店，主打一個要想留住客人的心，先留住客人的貴足。
還有各大商超，為什么能各憑本事先后成為社媒熱點，賣場而已，為什么能吸引來那么多用戶。代入著自我調侃一下，現代人可是希望外賣能送到門口，平時步都不愿挪一下。怎么反倒喜歡逛起超市、雜貨店了？
總而言之，品牌在根據各自不同的業務模式，改革零售業態。奢侈品有奢侈品的打法；折扣店有自己的供應鏈秘籍。
趨勢之下，和而不同。
結合以上，再來看MUJI。
2、好好生活，是一種時代奢侈品
問人們為什么重新喜歡逛MUJII，不如先想想以下幾個問題——
一個擁有7000+sku的MUJI旗艦店 ，意味著什么？一個審美高度統一的品牌，意味著什么？
生活方式這個詞雖然被說爛了，但是當一個品牌，既能從衣食住行提供全方位生活提案，又能在每一個細節處，重現該生活方式的一角，我們就該認真審視：
一個具有明確生活方式的消費品牌，具有怎樣的隱形競爭力
尤其當人們被社會效率裹挾，個人生活被剝奪，內心秩序變成人人向往的精神財富。當好好生活都成為時代奢侈品，大家自然能從MUJI品牌符號、線下門店，聯想到也體驗到更多消費之外的價值。
有點諷刺，又有點心酸。
但是從MUJI角度來說，這確實是某種時代紅利。
再看向它與消費者線上線下的觸點，不得不承認——日企一旦沉下心研究一方人情及社會情緒，其洞察之精準，視角之細膩，很難比及。
從良粉故事里，看見更具體的MUJI生活
都知道，在金城武之前，MUJI沒有請過代言人。素人會員的MUJI 故事，反倒更加順應自媒體時代，更有說服力。
近兩年MUJI在社交媒體、重點在社區小紅書，不定期更新了眾多會員故事。他們有一個共同的名字——良粉。
或以家庭為單位，或小情侶，或個人。與MUJI的聯結或深或淺，大到整家家居都是MUJI風，細節到一個穿了11年的大衣和衣主的羈絆。
良粉故事
抓住小紅書，MUJI太適合做生活筆記了
熱門平臺，也是不可忽視的因素。要問MUJI有多適合小紅書，去搜搜看就知道了。官方賬號運營熱度也相當不錯，而且質量穩定。
MUJI眾多SKU給到充足的創作空間，從一周ootd穿搭，到家居角落好物布置；從戶外吸氧到臥室睡個好覺；從辦公全場景，到細分典型時段……比如打工人用不銹鋼杯，就能喝到一杯保溫不化的冰美式，下午茶可以吃點無負擔又沒異味的小零嘴，補充能量也換換腦子。
總之，MUJI的圖文視頻筆記，能承包一個典型上班族的日常。前提是ta還沒擺爛認命，雖是情緒不外化的淡人，但仍在認真生活。
MUJI小紅書賬號
想想也合理，本就從日本經濟泡沫中誕生的MUJI，怎么可能不熟悉類似的社畜文化、獨居經濟、低能量時代。
只不過，國情換成了中國，時間也從上個世紀80年代換成現在。
時代注腳雖看起來押了韻，但還是有自己的特性。
比如，我們雖然在經歷下行期，但這個下行從長線看是經濟周期中的正常波動。人們對生活對明天，依然向往有希望，只是不再像十幾年前那樣，時不時有市場大躍進的幻想。人們的心態其實是更務實、理性了。
以及，經濟增速再放緩，大眾生活方式整體是向前也向更高質量的方向在提升。這是必然，且不可逆。尤其是8090后這好幾代人，基本跟著經濟漲勢一起成長，對更好的生活方式有著從生理到心理的剛性需求，不可能倒退。
總之，這股居民生活方式升級的浪潮，是顯性的大機會。
有平臺在抓，比如小紅書；有地產品牌在化用運營，比如阿那亞；也有一眾品牌在借勢。只是生活方式這詞被提得太多，也或許被商業化得總是很表面、雷同且沒有靈魂，以至于大家都快脫敏，而忽略了底層原因……
“商業就是押國運”。MUJI在中國雖不是一直都做得對，但經歷幾年的戰略調整，顯然比很多品牌更理解國內消費者，想要什么樣的生活，以及消費對他們的生活來說，意味著什么？
構建秩序、經營好日常有多重要；
原子化的個體，對粒子化的情緒有多敏感，對碎片化的日常，有多珍惜；
上班面對電腦，回家面對手機、ipad、投影儀，當人們被固定在公共交通路線，視線被釘在數字屏幕前，什么才能帶來昂貴的情感代償……
MUJI對于這些需求，再熟悉不過。
恰好它擅長生活這門學問，而且有資格講成長期主義的故事，讓良好的生活進一步增值，也更有想象力。對于大眾來說，MUJI雖不是關于如何生活的唯一答案，但有其穩定的參考性。
3、那么，MUJI的對手是誰？
翻看品牌資訊時，看到部分文章分析MUJI前幾年為什么失意，除了品牌自身原因外，還提到名創優品。
大致觀點——
勢頭正盛的名創優品用比MUJI便宜一半還多的定價，搶走了消費者。而且其偽日系的品牌設計，確實吃了不少紅利。
能理解，從品類業務面看，名創優品和MUJI有一定重合度，經營雜貨，SKU繁多。
但是，即使不論MUJI的經營面比名創優品大多少，就說兩個品牌的商業方向，也幾乎南北。硬要對比，不止片面，可能也有些一廂情愿。
名創優品的打法是，IP乘萬物，賣的是情緒價值，只不過具體的表現形式是眾雜貨品類。創始人葉國富就說過：IP有一個非常重要的作用，就是給情緒價值定價。
而MUJI賣的是生活，它宏大又具體，抽象又具象。上可談價值觀，下可落到一日三餐
兩品牌之間的關系，就像是路人擦身而過，看似交集過，但各自有明確的戰略路線。而且這個戰略路線，在各自的經營邏輯里，被遵循得非常嚴密，才成就了各自的成功。
那么，擁有7000+sku的MUJI，它的對手又是誰？
是服飾品類有重合度的優衣庫、zara、蕉內…還是家居線有重疊的宜家…是眾多本地雜貨品牌，商場三四樓常見的那些…還是熱門街區的千平買手店，品類繁多，更新貨品快…
是，也不是。陳春花反復講過一點：要關注的是用戶，而不是盯對手。（上篇那句“把理論變成常識，把常識變成行動?！币彩撬脑挕＃?/span>
這句精華，近兩年也頻頻出現在各大操盤手的分享中。競爭是常態，品牌自己如何經營才是大盤。注意力分散，只會讓動作變形，更糟的是被牽制到對方的價值邏輯里。
陳春花為什么會用《超越競爭》為書命名？
書中這句“暫時性的勝利者是機會主義者；階段性的勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰略領袖”或許能回答更多。
當然，文章并不想把MUJI捧到多高。只是結合條條趨勢、品牌戰略調整，以及目前取得的顯然效果，為其畫一個合適的討論位置。
明天的MUJI，又會何去何從？
據悉，品牌今年將在中國開出更靈活、小巧的社區門店MUJI500，主打低價、日用。（500 日元約合人民幣 24 元）
MUJI500雖然在日本市場已然運營成熟，但是畢竟換了土壤、風水。20元小店如何能在形成補充優勢的同時，不影響品牌定位，也不卷入惡性競爭，這些都是MUJI可能面臨的問題。
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