來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
作者：施煒，著名管理學家，中國人民大學金融證券研究所首席研究員
日前，中國人民大學金融與證券研究所研究員、華夏基石領銜專家施煒教授在“中國人民大學商學院2017新年論壇”中發表了題為《破界時代的戰略轉型與商業模式創新》的主題演講，對新的經濟長波和技術革命，民營企業轉型的內外部制約，以及轉型的關鍵因素等進行了探討。
以下根據施煒教授主題演講整理 ——
大家好。很高興在人大商學院2017的新年論壇上跟大家互動交流。今天的主題是《破界時代的戰略轉型與商業模式創新》。首先祝賀大家新年快樂。
今天要講的內容，會圍繞企業的戰略問題，圍繞中國企業的戰略問題，更準確地說，主要是圍繞中國民營企業的戰略問題。而且是我們目前這樣一個特殊的時空背景和特殊環境下的戰略問題。
從1995年至今，在二十多年的時間里，我和人大的一些老師合作，為中國企業做管理咨詢服務。估算下來，我大概去過四百多家企業，其中有二百家是上市公司，自己獨立完成的咨詢項目大概有七八十個。在這樣一個過程中，我對中國企業有著一定的了解和理解。
大家都知道，中國經濟增長進入了新常態，進入了整個經濟增長方式轉型的艱難時期。企業作為經濟活動的主體，自然面臨著環境的挑戰，也面臨著自身的制約。所以，我們要研究的是中國企業應該怎么辦，中國企業應該如何突圍；中國企業在目前這樣一個基礎上，如何更上一個臺階。
很多文獻都提到，當前已進入了破界時代，令人不得不思考，這個“界”破在了哪里？哪些“界”被打破了？所謂“界”，就是界限，就是邊界。借此機會，我把我的一些思考結果和大家交流一下。
首先，打破價值的邊界
這里所講的價值是指顧客價值。任何一種產品和服務，都有其特定的價值涵義和效用邊界。它們是對顧客需求的回應。而當下企業在創新中，為顧客提供的價值往往發生了轉移，發生了變化。這種變化主要是價值的疊加和延伸，有時也呈現為整體價值定位的重大乃至根本性改變。
這樣的案例非常多。比如，在座各位顯然都是熱愛學習的人，會讀很多的書。但是，大家有沒有思考過，書還有其它價值嗎？書這樣一種產品，它會發生怎樣的價值轉移？而價值的轉移，意味著價值的定義發生了變化，越過了原來的價值邊界進入了另外的價值領域。
不久前，我去了一個經商的人大師弟的辦公室，發現他背后的書柜中，滿滿地擺著一套精裝、大開本的《資治通鑒》。我們知道，《資治通鑒》全套下來，最多十本，但是在我師弟的書柜里，一套《資治通鑒》達到了五十本之多。我打開看了看，發現字印得非常大，有蠶豆那么大。
這套書是用來干什么的？主要起一個裝飾的作用。后來，我們兩人開玩笑，他說，“老干部”都喜歡看“大字書”。當書不再用來學習，而是變成了一種裝飾品，書的價值邊界就被打破了。
除此之外，還有例子嗎？當然有，每一個行業都可能發生。比如我們知道，飯是用來吃的，但是隨著微信的發展，我們看到了一個新的現象，飯也是可以用來“秀”的。有很多朋友，都喜歡在朋友圈里秀他的廚藝。這也是一種價值邊界的打破。
臺北的誠品書店有一間是24小時開業的，但它不僅僅是一個單一的圖書售賣的場所。在那里，后半夜的時光屬于戀愛中的小情侶，這是它的一大特色。
再比如，自行車的主要屬性不再是交通工具，它已經變成了一種健身器材；手表的主要功能不再是顯示時間，而是一種格調的體現；手機主要不是用來通話的，而是用來拍照和展示的。
在價值破界的時代，當我們在思考顧客價值的時候，就要考慮這個價值與既往相比，到底會發生怎樣的變化。而打破價值邊界的驅動力主要來自于兩個方面，一方面是顧客需求本身的變化，另一方面就是企業通過創新引發需求變化、重塑需求形態。
第二，打破價值鏈邊界
工商管理學專業出身的人，都讀過邁克爾·波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》。其中關于價值鏈的理論指出，價值的創造與生成，與某一個價值活動的鏈條有關。
企業內部的價值鏈一般是指研產銷，外部的價值鏈包括上游的供應鏈和下游的通路鏈。過去，一個企業的內部價值鏈在一定程度上是封閉的。而隨著互聯網時代的到來，這個邊界也打破了，變成了所謂的價值共創機制，價值鏈也就演變為價值網。
比如大家比較熟知的耐克鞋。在整個價值的鏈條里，耐克自身所負責的環節非常少，包括產品的定義、企劃，包括品牌的運作等等。因為它的終端是由經銷商來運作的，所以還可能包括一些終端管理的輸出。除此之外，耐克鞋的設計是外包的、生產是外包的，阿迪達斯等品牌也一樣，都在用這種方式創造價值。
大家都知道，在一個封閉的價值鏈里面，資源是有限的，尤其是智力資源是有限的，一家企業不可能囊括全世界所有的人才。但是，通過價值共創機制，企業可以把自己不夠擅長的價值活動外包出去，自己只掌握或只運作自己所擅長的那一部分價值活動。這對于全社會來說，很顯然它會帶來效率的大幅度提升。
第三，打破產業邊界
目前，不僅價值鏈被打破，產業的邊界也會被打破。企業不能僅僅站在自己原有的產業邊界內思考問題，必須把產業向外延伸。企業需考慮到上下游產業的關聯，需考慮到整個產業的生態。這就是大產業的理念。
我們來看一看農牧企業的例子。中國的農牧企業通常會選擇從飼料行業起步。比如正大集團，從上世紀80年代進入中國至今，已有了30多年的歷史。它與新希望集團等企業一樣，都是從飼料行業起家的。
隨著業務的發展，飼料企業要考慮的是，怎樣為農民提供解決方案服務。因為他們發現，僅僅提供飼料還不夠。農民的養殖品種不行，家畜、家禽還是養不好。怎么辦呢？
企業首先就要給農民提供良種的雞苗和豬苗等。那么，相應地，企業就不能只是固守于飼料產業了，它還要考慮優良品種的問題，甚至要進入到育種這個產業。
品種的問題解決了以后，家畜、家禽的銷路又成了問題。事實上，很多分散養殖的農民缺乏大流通的通路網絡。農民的豬賣不好，飼料企業也難以發展。
所以這個時候，它又不得不開始思考，能不能把農民養好的豬收購過來。于是就開始了一個新的嘗試，用合同的模式去收購農民養殖的豬，這樣，飼料企業就跨越了養殖和飼料產業，進入到生豬的流通領域。
跨入到生豬流通領域之后，新的問題又來了。這么多豬壓在手里，賣不出去怎么辦？所以，一部分企業又進入到了食品加工行業。
從這樣一個發展的脈絡來看，很多企業所形成的大的產業生態，并不是一蹴而就的，而有其自身的發展歷程。在成長過程中，因為不得不面臨種種問題，企業就開始嘗試跨界。也就是說，跨界往往來自于問題，來自于市場的挑戰。
通過這樣的一個過程，最優秀的飼料企業，最后就演變出了一個囊括了品種、養殖、流通、食品等一系列環節的、整體的、大的產業鏈模式。
當它把一個大的產業生態整合起來以后，會在這個生態里發展出很多的合作者，包括農民、生豬販子、各種各樣的屠宰場，以及一切與此有關的合作方。我們把這樣一種破界叫做打破產業邊界，其典范就是溫氏集團。
這樣的例子并不鮮見。比如當前比較紅火的IP、知識產權的商業模式，就完全是跨界的。其中的代表為迪士尼公司。它是從一個創意開始的。
迪士尼的創始人華特·迪士尼小時候很孤僻。在他童年生活最為灰暗的階段，曾經有一只小老鼠和他一起玩，由此，他對老鼠產生了感情，所以創意了經典的米老鼠形象。
從一個卡通形象，或者說從知識產權出發，演變出了一系列的產業，包括動漫產業、電影產業、主題游樂產業、玩具產業等等，這是以往一百年內已經發生過的故事，而中國也正在上演著這樣的情節。
未來，內容和硬件也會結合起來。現在，AR、VR、MR等新技術產生了，我們需倒過來考慮，為迎合新的體驗技術，內容應該如何設計？內容設計與新體驗的載體怎樣更好地融合等等。這也是一種打破產業邊界。
上面講到的例子，基本上是從縱向產業鏈角度談打破產業邊界的。從橫向角度看，各個產業的跨界融合正方興未艾。前面我們講的價值轉移就有產業融合的意味，比如手表變首飾。這兩年，一些企業家所熱衷的游學項目，實際上也是旅游和教育的結合。
第四，打破資源邊界
前面講到，價值鏈開放是對社會資源的整合和利用。到了共享經濟時代，大部分分散的閑置資源都可以被整合起來，都可以放在共享平臺上發揮更大的效用，產生更大的效益。
在互聯網創業者當中，可能最智慧、最前瞻的頭腦都在思考，還有哪些分散的資源可以整合，并把這些各歸其主、各據一方、各自為戰的資源邊界打破，讓資源回歸社會。
豬八戒網就是資源整合實踐的先驅，率先整合了設計師資源。現在，有人在整合我們這樣的專家、教授；有人在整合軟件或者硬件；有人整合轎車，就有人想到整合自行車，進而就會有人想到整合大巴車。
現在，尤其是在新能源車的專用線路上，定制大巴的商業模式開始火了起來，甚至有了多家公司參與競爭。以此類推，有人開始把目光投向街頭那些送貨的小物流車，于是，北京就出現了云鳥物流這樣的企業。不僅在北京，深圳、上海也都有公司在做這方面的嘗試。
大家想一想，既然房子、車子的共享概念都已經被炒得大紅大紫了，那么下一個共享資源的目標會是什么呢？我想應該是人。未來對資源的共享，主要是對各種各樣的人的共享，比如短工外包、知識服務眾包等。
第五，打破競爭邊界
按照我們傳統的理解，競爭就是在某一個群組之內，有若干個直接的競爭對手，圍繞著化和成本拼殺。競爭群組是一個戰略管理學的概念，所謂群組，通俗地說就是一伙、一類。
那么，為什么會把這些企業劃歸到這個群組，那些企業劃歸那個群組呢？其基本的標志是什么呢？就是相同的企業歸在一起：目標市場相同，競爭策略相同。寶馬和奔馳肯定在一個群組，和捷達就不在一個群組；長城SUV顯然不會和卡宴在一個群組。我們過去考慮戰略競爭的時候，往往考慮的就是群組內的競爭。
若干年以前，蘇寧要和京東競爭，大有一山難容二虎之勢。但是現在看起來，又有些各領風騷的意味。所以，現在的群組內部，呈現出一種復雜的競合關系，既競爭又合作。
以前的競爭規則是“剩”者為王，一定要把對手踢出市場。而在互聯網時代，資源實現了充分的流動，并共同朝著資本市場涌去。有很多資本兩邊“下注”，同時向競爭雙方投資。所以，現在要把別人整合掉是很難的事情。
比如在空調行業，美的和格力，誰能在短期內把對方干掉呢？不可能，長期也不可能。這個時候，競爭關系發生了改變，更多的是在群組內的合作。
競爭者之間如何合作？比如說，在面向另外群組的時候，統一制定規則標準，抬高行業門檻，把其它潛在的競爭者擋在外面。
在互聯網時代，競爭邊界的打破還包括競爭者身份的模糊。以前，大家都在一個競技場上，就像臺上的兩個拳擊手，是在一個邊界之內，在了解對手大體的情況下進行競賽。而現在，場下的觀眾里面的“野蠻人”，或者說“顛覆者”突然沖上了臺去，把原有的兩個競爭對手掀到了臺下，把原有的競爭格局打破了。
王石先生原本在哈佛游學，過著優哉游哉的日子，但是突然之間，寶能出現了。以前，我們很少能夠觀看到這樣的劇情，只能想象萬科跟恒大PK的樣子。然而有一天，我們突然發現，寶能以及其他一些“局外人”，甚至名不見經傳的企業橫空出世，把既定的局勢攪動得天翻地覆。
所以，很多傳統行業往往會被一些新進入者所顛覆。這時候，競爭的邊界變得非常模糊，你不知道誰會在臺上，誰是對手，要跟誰打。這是我們目前企業戰略領域發生的一種新的情況。
第六，打破組織邊界
組織為什么存在？大家都知道，科斯定理說，全社會有兩種機制在配置資源和協調經濟活動。一種是市場機制，就是交換。比如，我花錢請你幫我辦一件事，買你的時間。另一種機制是組織機制，比如聘任員工到企業中工作。
市場機制和組織機制的邊界在哪里？組織是大還是小？要看管理的方式和交易的方式相比，哪一種的成本會更高。
為什么要管理？因為進行外部交易的時候，由于信息的不對稱性，企業不能掌握主動權，不如把一些資源納入到組織內部。這樣，企業可以實現對這些資源的監控，使運營成本變得比較低。
而互聯網時代的到來，使整個社會的交易成本降低了，信息不對稱的程度也降低了。這個時候，企業完全可以通過外部化的方式來實現與內部化相同的結果。
這樣一來，就引發了一些思考：這樣一種資源配置的方式應該屬于哪一種機制呢？我只能說，它既屬于市場，也屬于組織，是市場化交易、一體化管理。
針對外部的人力資源，我和他在市場上交易，但是，與純粹的交易不同的是，他為我干活，我要進行一體化的管理。這是一種相互嵌入的關系。——今天，我們將多次提到“嵌入”，在未來的企業戰略中，這是一個非常重要的詞匯。
大家都知道，很多企業的問題是部門彼此割裂，現在則得到了解決。組織內部的邊界被打破，變成了一個流動性的組織，是按照某一個項目、某一個任務來進行組合的。
以前的出版社可能會分為歷史編輯室、通俗文學編輯室等機構。但是《明朝那些事兒》你說是歷史的還是通俗的？算演繹還是正史？相對來說，《明朝那些事兒》還算比較嚴肅，但這種“通俗歷史”題材所使用的跨界寫法非常受歡迎。
所以，以后再要出這類書，可能需要一個項目經理，負責將好幾個知識領域的人，比如懂歷史的、懂文學的人組織起來，相互配合，共同創作。
流動性的最高境界是自組織。所謂自組織即去中心化的分布式組織。過去，一般的組織都會有一個中心控制者，但是在未來，這個中心可能沒有了，企業內部形成了很多的創客小組，形成了很多相互協作的團隊，演變為一個自發自為的自組織機制。
他們也許只是一個小小的組織，但是可能做出某種重大的創新。創新往往來自于邊緣，這也是自組織的一個很重要的特點。
組織內部邊界被打破以后，外部邊界也會被打破。眾籌、眾包，股東分散化、社會化。
將來《公司法》肯定要修改，因為現在它所規定的股東人數太少。比如在華為的內部，已經逐漸發展出了好幾萬個股東。現在有很多上市公司在做員工持股計劃的時候就很為難，為了適應《公司法》的要求，要成立很多個有限合伙公司，才能把眾多的員工放進去。
未來，企業內部的股東可能數以萬計，外部的（不包括二級市場上的投資者）可能數以十萬計、數以百萬計，那怎么辦？比如，Lady gaga會有多達百萬的核心粉絲。那么，如果她出演一部電影，這些粉絲一人投資幾美元，就是幾百萬美元。
目前，在我們的企業界，這種局面也已初現端睨。這就是組織外部邊界的打破。
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