奧美戰略總監周晨：什么是有意義的品牌戰略？
作者：周晨，來源：筆記俠
原標題：奧美周晨，真正有意義的的品牌戰略，是從小執行做起
內容來源：2018年3月29日，在“新商業、新決策”商業決策主題論壇上，周晨發表關于“以小見大看品牌戰略”的主題演講，筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
筆記君邀您，先思考：
只有專門的部門才對在品牌上發力嗎？
如何從小的地方滲透品牌戰略？
大家好，我是奧美戰略總監周晨，今天分享的話題是“以小見大看品牌戰略”。
廣告公司和營銷公司的體系當中，總有一個策略部門，那么這個策略部門到底是做什么的？戰略這件事是做什么的？
這些詞看上去非常高大上，但我今天談的品牌戰略并不需要建立一個高大上的思維，戰略也不只是策略或者專門做戰略的部門才能做的。
今天分享的核心是如何通過框架性的結構，將品牌戰略反映在“小的執行”上，我認為這才是真正有意義的戰略。
序：品牌戰略的“小執行”與“大戰略”
說到與營銷、品牌相關的內容，廣告營銷行業體系中曾有兩個非常知名的獎項，一個叫戛納創意節，一個叫艾菲實效營銷獎，前者代表著夢想，而后者注重品牌和營銷最終導致的時效效果。
這兩個獎項代表了營銷從業者們一直看中的兩件事情，一是創意營銷，另一個是戰略營銷（思維），其實兩者在整個營銷框架中是缺一不可的。
對于公眾來講，大家通常接觸的是創意類的營銷，例如你看過非常漂亮的廣告片、非常吸引人的爆款營銷帖子、那種直戳你心窩的漂亮TVC（電視廣告片），然后你就想買它的東西。
奧美作為全球廣告行業中的標桿，服務過很多世界五百強企業，現在也有越來越多的中國本土企業在自身體量非常大、對品牌要求非常高的時候，來找奧美解決品牌問題。
但我們在這背后發現了一件比較有意思的事情，例如：如果可口可樂公司找到我們團隊，他們會非常清晰地指出：我的品牌現在遇到了一個什么問題，比如說公眾把可樂歸類于垃圾食品，現在公司要走健康路線了，我是否可以推出新的健飲可樂？
他們還會明確地表明：我們今年的預算、以及今年核心品牌執行是一支漂亮的TVC。然后我們奧美的創意人員就會全力以赴搞定這些事。
但是，我遇到的大部分本土企業的朋友，在找到我們時說的是：我覺得我的品牌需要升級，我覺得我的品牌不夠好。就像病人來到醫院但并不知道要掛哪個科室，只好說自己身體不舒服。
所以我們常常需要先幫助大家“找到合適的科室”——到底是不是品牌出了問題，如果是，你應該從哪個角度入手，你現有的資源又是什么。
事實上一支成功的廣告或者成功的創意表現形式，與其背后的戰略思維、科學分析是分不開的。
這也是為什么BAT在前些年大量吸收創意人員加入團隊，但他們基本上都沒辦法工作滿一兩年的原因。
BAT只挖走了生產環節的創意人員，而單由這些人是沒辦法完整搭建起營銷品牌構建體系的（當然，他們確實是非常棒的創意人員）。
稍后我會給大家分享一些小案例，我們一起來看這些案例背后的戰略是如何發揮作用的。
一、品牌戰略的“小執行”
首先我們來講講一些“小執行”。我們的策劃方案里面常常會貼一些報告、指數，常常用百度指數（百度指數有免費的成分，所以可以反映一定程度上的效果）就是“搜索指數”。
1. 你真的看懂“搜索指數”了嗎？
所謂的搜索指數就是有多少網民在百度搜索框里面搜這個字。
案例1
我國的A公司（藍線）和B公司（綠線），都做IT。我們不評論這兩家企業生意做得如何，單看一看他們在索指數上的表現。通過這張圖，大家能看出什么？
①因為綠線比藍線高一點，所以B比A搜索指數要高，說明在網上關心B的人要多于A。
②仔細看，雖然綠色指數和藍色指數的高低不同，但波動的頻次相似。
可是藍色指數在其“齒狀曲線”的低谷時幾乎趨零，反觀綠色指數就無此情況。那低谷是什么呢？就是股市的收市時間。
如果作為一個公司的CIO或者IT經理，要采購某公司的產品，那么核心考慮的就是其在行業內的影響力、品牌的市場發展等。
那么我們至少可以從搜索指數這個簡單的表上看出A公司其實做得還不夠好，其搜索指數幾乎全靠股民在貢獻。
2. 為什么“別人家的公眾號”就是比自己親生的好？
一個有戰略和一個沒有戰略的公眾號會有什么區別？
案例2
公眾號會在節假日的時間熱點上推出一些活動，比如在元宵節推出一個猜燈迷的海報，下面這三張海報分別來自：IBM、戴爾、曙光。
IBM不會讓你無緣無故猜燈迷，謎底全部都跟其近期想推的行業、產品相關。
我個人比較喜歡戴爾，色彩和文案處理都比較巧妙。字比較小，展現的是戴爾在渠道、產品、大數據、云計算等各領域的一些戰略。
曙光的燈迷，我們不從美學上去詬病它，但是它的謎底是：攜手曙光，成就夢想。這跟沒說一樣。
為什么會出現這樣的情況？在我們看來，曙光沒有為自己的品牌和營銷定下非常精細的戰略，沒有前兩者花的心思多，下的功夫深。
所謂戰略就是要跟誰說什么，曙光的營銷執行人員出現了“為了元宵節做一個海報”的情況，他不知道自己要跟消費者或者他的目標受眾表達什么。
案例3
奧美為夏威夷航空和英國航空這兩個大企業提供微信公眾號的運營策略。它們看似是同等品類的企業，但是從戰略角度分析其實是有很大不同的。
夏威夷航空在中國大陸的航線只有北京-夏威夷、上海-夏威夷，乘客多為度假，基本沒有去經商和讀書的。如果你乘坐夏威夷航空去度假，去過一次之后多久會再去？可能很久都不會再去了。
這就造成一個事實，在你去夏威夷旅行以后，這個微信公眾號對你來說就沒有作用了，你很有可能會取關。
而英國航空的情況不同，英國與中國的交流非常多，作為一個文化大國的航空公司的公眾號，會推送很多有關英國文化、商務、政治等方面的內容。
我們選擇英國航空也有各種各樣的原因，比如商務、出行、留學，如果是旅行還可以去很多次，如果目前還沒有條件去英國旅行或求學，我也可以關注英國航空公眾號來將其作為了解英國的窗口。
所以，由于這兩個公眾號的產品性質差異很大，我們就不能簡單地從執行手段去制定評估它們的標準。
在這個案例中，如果客戶提出年初5萬關注度的公眾號在年末擁有20萬關注的要求，這對于夏威夷航空的公眾號來說就不公平了。
因為對夏威夷航空的評判的標準應該是用新增粉絲數來評判營銷做得好不好，而不應該是簡簡單單的增長數。
所以，我們認為的戰略觀就是：執行團隊成員用“這種事的背后是為什么？”的思維考慮的問題，應被納入品牌傳播的實踐細節，而不應該是一個束之高閣的PPT。
二、品牌戰略核心的要素——基因
如果企業的基因不同，那么即便生產類似的產品，也是不同的品牌感的。
很多中國的民營企業流行過CIS體系（企業形象識別系統，由理念識別Mind Identity、行為識別Behavior Identity、視覺識別Visual Identity三方面組成）。
如果一個企業做過CIS，那么它的主頁中可能對于企業精神、企業理念、企業愿景是由公司內部的五、六個文案人員做出來的，但它與我們所說的企業品牌戰略不是一回事。
那么下面我們來看兩個案例：
1. 美圖秀秀——天生網紅
幾年前，美圖公司找到奧美，想要在北京為美圖手機的上市做一場發布會，當然在此之前手機已被驗證過是一個可以盈利的商業模式；這場發布會的嘉賓除了各類網紅外，還有投資人、渠道商代表等等，但美圖擔心網紅的氛圍會令這部分人無法接受。
但是我們認為，美圖發布會最主要的目的是造成全民網紅的現象，推出一款全民喜愛的產品，這也是投資人樂于看見的。
具體在執行的層面上，我們發現美圖有很多天然的靈感，這些靈感是發自于基因的，甚至會想出我們想不到的事情。
例如，美圖提出現場的安保人員和服務人員都要高顏值。這個古怪的要求最初令我們十分吃驚，最后我們找了兩個很帥的模特扮成安保，結果當天和他們拍照的人非常多，在網上瘋傳。這就是美圖秀秀這家公司的基因，他們知道如何制造熱點。
所以，任何戰略都應該以基因為出發點。
后期在與美圖負責人溝通如何打造品牌未來時，我們在最終的建議中除了美圖原先擅用的網紅緯度等，還新創了一個概念叫“顏值經濟”，直到現在還有很多人在使用這個詞。
在于美圖溝通時，我們曾用一些奧美服務過的大品牌的理論質疑他，比如現在的年輕人都想追求個性，但美圖一鍵拍出來都是網紅臉，千篇一律。
這時，美圖的創始人吳欣鴻一句話震驚全場：“我覺得全中國長的好看的人都在用我的軟件。”
后來我定下美圖的slogan“我好看世界才好看”，完全是來自于吳欣鴻的靈感。這是美圖天然了解網紅，天然知道如何打造這樣一種影響力，是從基因出發的。
2. Camera360——技術流如何殺入紅海
幾年前，Camera360的投資人曾找到奧美，希望得到品牌上的幫助。他們認為即便美圖秀秀風頭正盛，但Camera360的產品和技術更高一級，并且已經在東南亞市場有了很好的發展。
我們的給出建議是：大量開發與美圖對標的產品及功能。
Camera360是由三個喜歡玩攝影的男生創立的，從源頭上看這家企業的基因是偏Geek的，比如說我們發現Camera360有一條自拍產品線，但自拍的風格與美圖秀秀截然不同，Camera360是技術流的，在審美上不及美圖秀秀。
我們都知道手機前置攝像頭的打開率比后置要高，但前置攝像頭的分辨率卻偏低，于是美圖秀秀開發了自拍手機，用精致的外觀、獨特的審美搶占先機。
此時，Camera360如果盲目追趕很容易失敗，那該怎么辦？
我們通過調研發現，安卓手機用戶中大部分有P圖習慣的人都裝了兩個以上的P圖軟件，雖然美圖系列有不同的P圖軟件，但80%的用戶只會安裝其中一個，所以我們認為Camera360完全可以成為用戶手機中的第二個或者第三個P圖軟件。
所以說，所有的戰略都要以基因為出發點。
三、品牌戰略的大意義
咨詢公司在做項目時，常會深入企業內部，進行大量的workshop，而不局限于挖掘消費者。尤其是民營企業的品牌升級，實質上取決于企業自我意識的成長。
案例：福耀集團——品牌自我意識的覺醒
福耀集團是全球第一大汽車玻璃生產廠商，創始人及董事長是曹德旺先生，福耀集團在成立后的數年中既未設立市場部亦未設立品牌部。
在一次某家報社需要拍攝宣傳片的契機下，福耀集團找到奧美，希望得到與品牌戰略相關的幫助。
福耀集團是一家典型的勞動密集型企業。盡管它已成為全球各大知名汽車廠商的玻璃供應商，但在汽車廠商進行產品研發或理念創新時，福耀卻缺乏話語權。
福耀意識到了問題的嚴峻性：如果連入場的資格都沒有，當未來汽車玻璃行業發生重大改革，甚至于棄用玻璃轉用其他材料時，福耀便會不堪一擊。
因此，福耀迫切的希望參與到汽車行業的創新進程。
但當時的情況是，行業普遍認為它缺乏科研創新能力。因為創新卻非易事，不是說把公司精神改成創新，便會被邀請參與創新會議了。
就在這時，福耀遇到了一個機會。路虎找到福耀集團希望研發一款玻璃，這是一種用在路虎極光車型上的全景天窗玻璃，這是一款創新性的天窗玻璃，具有較高的技術含量，因此需要重新進行研發。
在這之前，路虎接觸了日本和法國的玻璃廠商，但由于路虎產量較小，導致玻璃廠商進行研發的性價比亦相對較低，因此被幾大廠商所拒絕。福耀集團亦在搖擺是否接下這個項目。
當時，我正好在福耀內部走訪，我的建議是：應該合作，并且將這件事作為營銷及品牌上的投入，而不僅僅是研發投入。
后來這款玻璃成功面世，路虎極光的上市反響亦非常好，逐漸有其他SUV廠商開始模仿這款車的造型。這恰恰證明了福耀的研發與創新能力，這筆投入得到了可觀的回報。
曹德旺先生被稱為“中國汽車玻璃大王”及“中國首善”。
后來我們思考，其實做慈善、捐建希望小學、設立相關行業的科研基金，都是有品牌升級戰略的考量的。
福耀集團在企業發展的過程中引進了新的生產流水線，這意味著產業工人的比例開始下降。
也就是說，不需要再去富士康招人了，福耀要去清華、北大招聘自動化、科研人才，但那時的清華、北大沒有一個人投簡歷。曹德旺先生感受到了品牌在受挫，并不受高新人才的歡迎，因此在之后的很長一段時間內，我們搭建的品牌架構還包括雇主形象的建設。
所以，在項目結束了之后再看“品牌戰略升級”這個詞，我們很自然地會想到：成功往往取決于一個企業自我意識的覺醒與成長，只有把自我意識點醒，企業才會成功。
在實際經驗中，很多企業會說“我的品牌不夠好，想升級一下”，我們會建議這類客戶先做商業定位。
當然我們是奧美，不是麥肯錫這樣的戰略咨詢公司，我們所做的是把客戶腦海中的商業架構用可直接與品牌接洽的語言引導并表達出來。
當然，所有的戰略都絕不可能完全由外部咨詢公司建設，在大方向上，老板一定是清楚的，只是他沒有用規范化語言表述。
所以，咨詢公司在做這件事時，是把CEO和董事長心中的故事變成規范，將規范放在品牌的范疇內就成了品牌戰略，幫助指導之后的執行工作。當然，其他的規范還包括人力資源管理、企業產品戰略等。
總結：
1. 品牌戰略思維是營銷層面上每個人的事情，所以，我們要：
①解構很多小事情，以小見大地培養戰略觀，將戰略思維納入實踐細節。
②品牌戰略應該以基因為出發點。不可能改變自己變成另外一個人。
③品牌戰略升級的成功往往取決于企業的自我意識成長。
在做咨詢或者與在座的企業老板們溝通時，我們要把企業的某一件事情做得更好一點，不能簡單地拿一個對標企業做例子，我們要了解企業經營者、企業核心領導人對企業內部諸多事情的看法，也就是這個企業的自我意識是什么樣的。
2. 不同企業在不同的階段需要品牌解決的問題側重不一樣。
大企業、大品牌往往是面面俱到的，什么都做。那么什么時候品牌才能真正發揮作用？在你的企業出問題的時候。
如果你的品牌做得好，當你出了錯，群眾會愿意等待，給你改錯的機會，當你被人誤解，群眾會給你解釋的機會。
所以，一個品牌的危機公關根本不是公關部的事情。不管是奧美還是其他公司，公關從來不處理已經發生的危機（但不代表企業犯下一個錯就會產生危機）。
在企業生存與發展階段，品牌戰略要幫助公司區別于同類競品，打開某個區域的市場，提升產品銷量，提升溢價能力；在企業從優秀到卓越的階段，品牌戰略要側重于建立長期的客戶關系，幫助上市或提升股價，贏得政府支持；
如果一個企業已經到了想做百年基業長青的時候，那么品牌戰略要做的是吸引人才、引領行業進步，以及為社會和人類謀福祉、推動世界變革。
以上是我的分享，謝謝大家。
主辦方簡介——灰度認知社，定位金融第一品牌。傳統定位是1.0，定位金融是3.0。
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作者公眾號：筆記俠（ID：Notesman）
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