首發：梁將軍
原標題：對話貝恩公司 Joanna ：和最聰明的人，聊最有趣的天，解最難的題。

“幸運是人生中重要的能力。它是基于你的底層思考邏輯，看你愿不愿意多走幾步，做一些別人覺得可做可不做的事，主動提出一些看上去有點奇怪的要求。”

——貝恩公司全球資深專家合伙人 Joanna

前幾天，和我的前輩 Joanna 聊了期播客。Joanna 曾經在聯合利華的營銷崗位上深耕了十年，在很多國家做過營銷負責人，歷任過可口可樂大中華區及韓國區的 CMO ，現在是貝恩的全球資深專家合伙人，幫助很多中國品牌、外資企業、互聯網平臺增長。

這次，Joanna 和我分享了她職業生涯持續長青的秘訣、她對于一個優秀 CMO 的判斷，以及從甲方跳到乙方后的工作范式變化等等。在職業經理人的范圍里，Joanna算是中國營銷界實打實的頂流了，年輕的市場人別錯過她的分享啊。

01
好奇心是營銷人的“彩票”

梁將軍：今天很開心邀請了我的前輩 Joanna 聊期播客。Joanna 現在是貝恩公司的全球資深專家合伙人，歷任過可口可樂大中華區及韓國區的 CMO 。大家比較熟知的應該是你當下和可口可樂的 title ，講講你早期入行的經歷唄。

Joanna：好啊。早期入行的時候，我加入了聯合利華，做市場營銷助理。

當時，每個人都要干非常細致的活。比如，做廣告的排期表，我們以前叫 spot plan。我們的 CMO 是一個英國人，到今天為止仍然是我的好導師和我的好朋友。這個 CMO 在我們工作第一周的時候，請大家一起吃飯。他說：“大家進來會做很多事情，我希望三個月以后能夠跟你們再吃一頓飯，聽聽你們這三個月當中的反思。”

梁將軍：你后來是怎么做的？

Joanna：當時我一邊做著最基礎的工作，一邊在問自己一個問題：“最純粹的拉表格，能看出什么不一樣的洞察？”三個月之后，這個老板又請我們吃飯了。他問了每個人，這三個月當中什么讓你有最大的收獲？

我的回答是：“我在拼命地拉各種數據。”

我發現，奧妙洗衣粉在東區市場份額是 50% ，在西區這樣的地方市場份額只有 5% ，為什么媒體計劃和花錢的方式是一樣的？我們是不是應該根據不同的區域，制定不同的營銷方案？

當年，我只是非常認真地在請教老板。但我這么問了后，老板覺得，這個同學不僅僅在干活，而是在帶著腦子干活。

后來我才知道，他一年會收兩到三個嫡傳弟子。弟子的其中一項任務，是幫他寫各種 PPT 。我在三個月以后，就被他拎去做了弟子。但是，做嫡傳弟子很辛苦，那時候基本上是白天干活，晚上幫他寫 PPT 。

非常有意思的是，他允許你幫他干活兒的時候，一個月跟他問一次問題。我當時就提了一個要求：“你能不能在開大會以后跟我講講，是什么驅動了你必須把 PPT 徹底改一遍，而不是僅僅告訴我要怎么改？”

現在回頭想想，我當年的這個要求，其實幫助我在職業生涯實現了飛速提升。因為它讓我在職業非常早期就站在 CMO 的視角看問題，不僅僅去想 what and how，而是更多地去想 why 。

梁將軍：他當時怎么回答那個問題的？為什么要改這么多稿？為什么每次會議都要改一遍？

Joanna：每次答案都不一樣哈哈。但是，他會跟我講會議當中發生了什么，以及怎么站在中國的視角，怎么站在全球的視角去看同樣的問題？怎么執行才能短期出結果？為什么有時候要為了長期的目標，犧牲一些短期的結果？

梁將軍：這相當于中國人的門徒，也就是你入了他的門。你們當時一共多少人，只有兩三個入了他的門？

Joanna：是的。當時一年能招 100 個人，入門的只有兩三個。

梁將軍：這個比例很低啊。那你覺得，你能從一堆雜事中洞悉背后的生意趨向，這種特質是天生的嗎？

Joanna：我覺得這是一個不停鍛煉的過程。我以前是學生物的。生物有一個很糾結的地方，那就是要從一堆實驗數據里面找到一些結論。這是我在大學里面學到的很重要的一個點。不管你做什么樣的崗位，這都是一個非常重要的做事的底層邏輯。

我經常看到很多小同學非常聽老板的話，很少有人會舉手問老板“能不能給我解釋一下，你剛才為什么這么說？背后的邏輯是什么？”大家一定要相信，老板是很愿意跟你討論這個事情的。

梁將軍：能跟大佬對話、被大佬點化是人生中非常幸運的時刻。因為人不是每頓悟一次往前走一步，而是上一個大臺階。但是，我一直認為，幸運是留給有準備的人的。能說說是什么驅使你成為“幸運兒”的嗎？

Joanna：就像你說的“幸運是留給有準備的人的”，這句話我真的蠻感同身受。

我覺得人生的幸運是靠自己設計的。這背后其實就是因為我對很多事情都充滿了好奇心，才會有很強的學習力，才會在跟老板吃飯的時候，主動去問一些真正看業務底層邏輯的問題。

梁將軍：你剛剛用了一個很好的詞，叫“好奇心”。我想，正因為你對很多事情有天然的好奇心，所以你不會很功利地看待工作，反而能快速地提升你的能力，當能力壯大之后，老板給你相應的薪酬和相應的地位，就變成了一件水到渠成的事情，但現在很多人好像沒有這個心態。當下年輕人會覺得你就給我這點工資，憑什么讓我干更多的活。

Joanna：那也可能是時代不同導致的。我們那個年代，干活都很拼。我在工作中是愿意給自己攬更多的活的，但現在的同學們可能處在一個躺又躺不平，卷又卷不動的 45 度人生里。

以我在美國的工作為例。我非常感謝可口可樂，當年給我這個機會讓我到全球總部來工作。非常有意思的是，我在全球總部工作的時候，也從來沒把工作當成“做一個活”。

當時，他們一直覺得對于亞洲市場的理解不夠深刻，我會主動舉手跟我們全球的 CMO 說：“身為亞洲人，我有這個義務幫助你理解亞洲市場，我能為你做點什么？”

當你去舉手的時候，一方面給自己攬了更多的活，但是一方面你也推開了幸運之門，有更多的機會去看一些大神的日常工作，從當中去學習。

這就是為什么，我一直講幸運是人生的一個重要的能力。它其實是基于你的底層思考邏輯，看你愿不愿意多走幾步，做一些別人覺得可做可不做的事，主動提出一些看上去有點奇怪的要求。

梁將軍：聽你介紹完經歷之后。我徹底理解了你為什么在很多分享中，把好奇心放在了第一位。因為這可能是更根源的東西，我們抱著一種游戲的心態、探索的心態去看很多事物，在營銷界才能走得更遠。

Joanna：可能不僅僅是營銷。我現在經常把我的咨詢工作形容成“和最聰明的人，聊最有趣的天，解最難的題。”

梁將軍：這個是很好奇心的說法。

Joanna：對，同學們都說“你是第一個把咨詢工作解釋得這么清新脫俗的人。”

02
從甲方到乙方，要升維思考、降維打擊

梁將軍：聽完你的人生經歷，我忽然理解了你為什么要從甲方跳到乙方。可能就是好奇心在驅使你的行動，驅使你去乙方看一下不一樣的世界。

Joanna：是的。我從可口可樂 CMO 崗位離職的時候，有非常多的 offer 找我。但是，我最后選擇了加入貝恩公司，做全球的專家合伙人。當時很多朋友都問我：“你有什么想不通的？要從大甲方換成大乙方。”

現在 4 年過去了，有非常多的人跟我說：“感覺你當時的決定是對的，也幫大家走出了一條新的道路。”這是一個非常有意思的轉變。

梁將軍：那你覺得你到乙方之后，哪些職業習慣是需要調整的？

Joanna：我上班的第一天，人事部門的人來找我說：“我聽說你以前有四個助理，我只能給你半個，我覺得好對不起你，你能行嗎？”我當時很鎮定地說：“沒事，我自理能力還是很強的。”

所以，對我來說，從甲方到乙方最大的改變其實是管理方式的轉變。

我以前做的是縱向的層級管理，底下會有不同的總監，總監底下會有不同的經理，經理底下會有不同的小朋友們，手底下真的會管幾百號人。

但是在咨詢公司，需要的是小團隊橫向作戰的能力，我從一個被服務的領導變成了一個服務型的領導。每次做不同的項目，都需要重新組隊。理論上來講，我是沒有任何匯報線的。這對我而言是一個非常大的改變，也是一個非常開心的事，能夠重新回到一線去學習很多東西。

梁將軍：那你跳到乙方之后，會受到一些之前沒聽過你的，甲方的質疑和挑戰嗎？

Joanna：會有挑戰，但我倒不覺得存在質疑和否定，只是我需要重新跟業內的大佬做不同的鏈接。

大家現在不是因為我之前的履歷或者我之前的 title 來找我，而是因為我真正能夠幫助大家解決一些非常難的問題來找我，這背后是需要重新構建鏈接方式的。

梁將軍：那你會遇到，你很篤定一個問題應該怎么解決，但是對方一直在反對你，而且態度很不好的情況嗎？如果這時候遇到情緒波動，你會如何消化這種情緒？

Joanna：我在貝恩公司學到非常大的一點是，做咨詢要有點疏離感地去干活。我是從操盤手轉到咨詢角色的，這期間最大的感觸是要學會動腦不動心，要有融入感，但是得有邊界。

在操盤手的角色當中，我有的時候會“身在此山中”，也不得不做很多身不由己的選擇。從這個角色里跳出來做咨詢的時候，我才真正深刻地看到一些問題，跟客戶產生了非常多關于真北的討論。

梁將軍：怎么解釋？

Joanna：我以前在局內做很多事會有盲點，也有很多時候明知道什么是最好的決策，但會做一些迫不得已的妥協。但貝恩公司一直在講 true north（真北），也就是去找真正正確的答案，而不是為了迎合客戶說一些似是而非的結論。

所以，當遇到客戶反對的時候，我一般會跟 CEO 講“咱倆私聊”。我會跟他吃個飯聊個天，去講為什么我們覺得答案的真北是這樣，也許這件事情不能在現有資源之內短期獲得大的改變，但它的長期作用非常大，以及我們怎樣才能基于現在的情況，逐步實現長期的目標。

這就要求我們升維思考、降維行動。當我們針對一個問題討論什么是對，什么是錯的時候，從來不是在同一個維度上爭出是非，而是升維討論和思考背后的邏輯。最后你可能會發現，大家想做的其實是同一件事情，只是實行路徑和節奏會有所不同。

梁將軍：我理解下來，很重要的一點是，基于你過往的經驗，其實你是可以站在客戶的位置上去理解他的。所以，當你指出真北之后，你會很容易知道處在他那個位置上，他為什么反對，他背后的真正理由是啥？

Joanna：對。還有一個很重要的原因是，我所說的真北也不一定是百分百對的。跟客戶討論真北的過程，其實也在幫我們進一步打磨答案。通過一次次討論，我們會找到什么是真正的「真北」。

梁將軍：這也是一種思維方式。我覺得很多從外企摸爬滾打出來的職業經理人，都很善于跟一個人不斷打磨觀點，最終找到一個正確的答案。但在一些公司，大家更習慣拿出一個完整方案去匯報，有可能通過，有可能不通過，這就導致他會迎合客戶或者領導的想法，再不就是跟他們對著干。我覺得一起把答案打磨正確，是我們應該學習的地方。

Joanna：對。我在工作中會反復強調共創，而不是在開會中，我講一個觀點你只是片面地同意或者否定。

梁將軍：因為我也是做咨詢公司的，我的咨詢公司做的是品牌向的咨詢。我最初做事的方法就是給客戶做一個特別完美的方案。后來我發現，無論你的方案多么完美，坐在你面前的這些人接受方案的比例都不會太高。因為他請你來一定需要你給到一些不一樣的交付。但真當你給出不一樣的東西時，因為很多內容跟他之前的思維不一樣，所以他一下子很難接受。你必須把這個提案的過程，變成一個客戶能夠逐漸參與進來的過程，雙方才能走到一起。你也認為所有好的咨詢的方案，一定要使客戶要充分參與，最終才能變成雙方的共識嗎？

Joanna：這是必須的。你交出一份 PPT 是完全沒有用的。

梁將軍：你在很多外企待過，特別了解外企公司的運作模式。現在你到貝恩公司之后，也服務了很多本土企業的客戶，比如說像白象這樣的企業，你覺得外企老板和本土公司老板，他們的訴求最大的差別在哪？

Joanna：我一直覺得做咨詢是一個特別幸運的工作。我經常跟人講，感覺自己像穿越到了平行宇宙。在外企里面，大家用的是比較相似的思維模式。不管你在什么外企，面臨的挑戰和問題其實蠻相似的。

但是，同一道題目，民企會有不一樣的思考方式和解題思路，有的時候反而能走出一條不一樣的路。

對于處在從 1 到 10、 10 到 100 發展當中的民企而言，外企多年打磨出來的成熟大企業的思考和體系，是非常有借鑒意義的。對于外企來講，民企更為敏捷性的打法是非常值得學習的。外企也要增加對市場的體感，更加多元和勇敢地做一些創新。我覺得沒有哪個更好，雙方都有很多值得彼此學習的地方。

梁將軍：關于民企和外企的差別，我印象比較深的是在營銷打法上。在電視的黃金時代，綜藝營銷很火，福建的一些快消企業或者服飾企業響應特別快。當時很多外企也覺得它挺好的，但是因為綜藝營銷很難核算營銷效果，外企經過很多年才開始慢慢嘗試綜藝營銷。到今天，雷軍做的創始人IP營銷、包括私域營銷、內容營銷，外企的跟進也弱于民企。我不知道這是事實，還是只是我的感知。

Joanna：部分是事實。很多時候是底層邏輯不一樣導致的。很多外資企業是職業經理人輔助運營的，他們首先追求的是確定性的回報，在這個基礎上才能做一些創新性的嘗試。但是對于民企來講，大家有的時候希望以小博大。老板有百分百的決策權，可以去賭一次。

梁將軍：對。后來我理解了。因為我觀察到騰訊這樣的公司，已經算思維很 open 、很超前的了，當它規模變大之后，它也變成了一個后發制人的公司，不可能有個新事物出現，就一窩蜂地沖上去，也就是等企業渡過從 1 到 10 這個階段之后，在 10 到 100 的階段一定會進入后發制人的狀態。

03
好的營銷人，要同時擁有 smart、 hearts、guts

梁將軍：我們第一次見面時，你跟我說過一句話，我印象特別深刻。這句話是“我現在的人生目標就是立功、立德、立言。立功我已經立完了，但是立德、立言這兩件事情我很想干。”當時，我覺得這個人口氣好大，她好像是一個很狂傲的人。后來，我跟你有了細水長流式的接觸，發現你給我的感覺是很矛盾的一種狀態。

一方面，你過往的職業履歷，以及說話的口吻，給人一種“大女主”的感覺。另一方面，我感覺你是一個很謙遜的人，因為你會主動向后輩請教問題，也會主動提攜后輩，還常常默默給我介紹客戶哈哈。

有人問過，你身上為什么有這么矛盾的特質嗎？

Joanna：我也是第一次聽到這個非常矛盾的說法哈哈。“大女主”其實是一個非常有意思的形容。我想了想，好像還蠻 Joanna 的。我覺得這可能跟我這個人的特質和工作履歷的雙重打磨有很大關系。

一方面，我做 marketing 工作，這是一個需要終身學習的職業。我工作的一個重要部分就是要時刻保持好奇心，主動探索一些未知的問題，找到人性的深度洞察和商業的邏輯，不斷地鍛煉自己的商業判斷和商業直覺。

另外一方面，和我在工作中要帶大團隊，做大決策有非常大的關系。我必須主動做出一些，在大家看來非常難或者說不可能的決定，也就是站在第一排擋槍子，以及做背鍋的人。也許是這兩部分結合，形成了梁將軍說的矛盾的感覺。

梁將軍：我很想知道，一個中國人在可口可樂這樣的全球性公司做到大中華區的 CMO，應該具備的最重要的素質是什么？很多年輕人應該會對這個話題很感興趣。

Joanna：我當年離開 CMO 崗位的時候，寫過一篇閱讀量 10萬+ 的文章，標題叫“營銷人的自我修煉”。

我在這篇文章里寫了，營銷本質上是情和智的完美結合。一個優秀的營銷人得上得了戰略，下得了執行。左能分析數據，右能創意內容。所以，我一直跟很多同學說，營銷人是最難的工作，也是最激勵人和最能成長的工作。

我入行的時候，我的英國老板對我說“Marketing is only for extraordinary people”，翻譯過來就是“營銷職位只為非凡之人設立”。這句話很重，但我是在工作 25 年，身經百戰，歷經千帆之后，才對這句話有了深刻的體會。

梁將軍：是的，我覺得你剛剛說的“一個優秀的營銷人得上得了戰略，下得了執行。”指的就是營銷人的非凡能力，你覺得這種非凡的能力如果拆分成具體的能力特質，應該是什么呢？

Joanna：一個好的營銷人，一定要同時擁有 smart、 hearts、guts。

梁將軍：可否展開講講， 這三個詞背后意味著什么？

Joanna：Smart 就是大腦。在營銷人的工作中可以翻譯成「好奇心」和「學習力」。

我認為好奇心是營銷人非常非常重要的特質。因為好奇心意味著他對知識存在渴望，需要不停地學習很多東西。好奇心會激活我們生命當中創新的能量。

就像我為什么愿意跟很多人聊天、去找人性的洞察，背后就是好奇心在支撐我做這件事。而學習力是把知識資源轉化為知識資本的能力。學習力背后，也是好奇心在支撐。

Hearts 指的是感知力。我們營銷人一直在講“洞察”這個詞，它其實需要的是聆聽消費者的弦外之音，跟消費者做到心有靈犀一點通。洞察在營銷人工作能力上的體現，就叫“感知力”，這是營銷人不可缺乏的一種能力。

保持感知力的秘訣，就是一直在一線跟很多人聊天，與時俱進地學習。

梁將軍：你是怎么總結出好奇心對營銷人很重要的呢？我接觸過一些身居高位的職業經理人，尤其做營銷的人，他可能做到一定職位整個人就閉塞了。但你好像一直處在很 open 的狀態。你剛入職就是這個狀態嗎？還是后來經過摸爬滾打，總結出來一定要開放、要 open 。

Joanna：我一直是這個狀態。大浪淘沙以后，真正能夠在這個市場上被認可的營銷人，好奇心這個底層特質是必須要有的。我接觸過很多 CMO ，也接觸過很多全球性企業營銷的高層，包括營銷大佬，好奇心是蠻共性的一個特質。

梁將軍：也就是作為一個營銷人，要保持孩子般的童真，就算到他退休那一刻，也要這樣。

Joanna：是的，因為營銷是份年輕態的工作，不在于你的年紀，而在于你的心靈。一定要與時俱進，終身學習。

梁將軍：那你所說的 guts 指的是什么呢？它在英文語境里有很多種意思。

Joanna：我定義的 guts 其實就是膽，是責任心和行動力。

我經常說“ Marketing 一定是 nice 的。”這里所說的 nice 有兩重意思：一個是英文的“ nice ”，指的是 marketing 是一個非常好的職業。但是在中文語境里，我們經常開玩笑地說，營銷人也是非常耐撕的。

因為 Marketing 在企業中是一個杠桿點，需要在很多項目當中安排、協調和推進各個部門的任務，從而保證整個品牌能夠有好的產出，幫助整個公司成長。

所以，一個好的市場營銷人需要有責任心和行動力，既 nice 又耐撕，有能力找到關鍵的問題點，有方法撬動整個組織的運作，真正地推動公司去做正確的事和正確地做事。

梁將軍：你總結這三點很有意思。我認為腦和心指的是一個人同時具備理性和直覺，策略和創意才能夠達到平衡，這樣的人才反而是最稀缺的。我不知道你的體感是不是和我一樣。

Joanna：沒錯。這跟營銷對人才培養的改變有關系。以前營銷是一個要有全局觀，能夠懂生意、懂人性的崗位，如今變成了更多專業的崗位。

我們那個時代做營銷，更多的是做關于人性的洞察、做非常多的創新，要對業務的盈虧負責。但是，如今的營銷崗更追求人才的專業化程度。不管是聯合利華還是寶潔，都會做營銷職能的崗位分拆。

比如，如今的營銷人需要做各個平臺的電商運營。當然，這也需要大家有一線的手感，但是，很多同事會扎在戰術的精進上，不一定具備戰略的格局。這也是為什么大家覺得，我們對真正營銷人的能力要求有點高。

梁將軍：是的。尤其是中國很多企業跑得太快了，可能一上來就趕上一波紅利，實現了很高的增長，以至于很多企業的基本功是不扎實的，人才結構也是不完善的。但是，他們沒有那個環境，甚至沒有那個心力靜下心來練就基本功。這樣的企業可能在私域或者電商運營方面比較強，但其他象限的能力是細碎的。

Joanna：沒錯。我覺得人才梯隊搭建是 CMO 最重要的工作。我自己做 CMO 的時候，會花 30% ~ 40% 的時間做整個人才梯隊的搭建和營銷組織能力的提高。這個比例是相當高的。

我的很多同事都非常震驚，說“你難道沒有業務要抓嗎？你難道沒有會要開嗎？怎么能花這么多時間在招人上？”但是，尋找人才對我來講就是最重要的事情。

我經常想“我自己在工作中，給一家企業留下了什么？”留下來的其實不僅僅是品牌的價值和業務的增長，你真正留下來的是整個組織營銷能力的護城河。

梁將軍：我覺得一個好 CMO 是有資產觀的。他會從長效來看，什么工作應該擺在首位，而不是為了短期的某個目標猛做一件事。但是這種優秀 CMO 的素質，大部分人是很欠缺的。

剛才聽到你在人才投入上的數字我也驚了一下，有什么事啟發了你，讓你意識到應該把大部分時間用在培養下屬、挖掘下屬能力上，而不是抓 kpi 、做 campaign 上嗎？

Joanna：可以跟大家分享兩個故事，這兩個故事都是我職業生涯當中挺重要的轉折點。

2011 年的時候，我在擔任可口可樂韓國的 CMO 。上班第三周的時候，我們亞太區的 CMO 來首爾見我。當時，他問了我一個問題——“對你來講，什么是成功？”

我說：“能把韓國的業務做起來，做很多創新、推動可口可樂數字化。”

他看著我說：“不對，你要做到的不僅是將韓國市場融入可口可樂全球版圖，更要讓可口可樂成為韓國營銷界的標桿。兩年后，我希望你留下的不僅是一份漂亮的業績，更要培養出一支韓國本土最頂尖的營銷團隊。”他的回答對當時的我來說非常震撼。

接下來，他又和我說了一句話：“我希望你這兩年把韓國人才培養出來，更重要的是把你自己真正鍛煉成 CMO ，回去能夠帶領 10 倍大的中國的生意和培養中國的組織。”

梁將軍：我很震驚也很敬佩，這個 leader 有這么大的格局。

Joanna：是的。第二個故事同樣如此。2017 年的時候，我從亞特蘭大回中國擔任可口可樂大中華區的 CMO 。我當時的老板是可口可樂全球的 CMO ，他又問了同樣的問題——“你回去后什么叫成功？”

我當時說的答案就是大家都能想到的答案，在中國市場建立可口可樂的營銷能力體系，推動業務增長，優化瓶裝廠運營系統，使中國真正成為可口可樂全球增長的核心引擎。他說“都對，但是我真正希望的是，你能夠帶出一批中國甚至亞洲的人才，讓他們成為全球不同地區的 CMO ，把中國營銷人才帶向世界舞臺。對你來講，這才叫成功。”這是我的第二個人生時刻。

梁將軍：我很羨慕你，人生中能遇到幾個導師級的領導。這有點像文學里的樵夫，伸手給你指了一條路，就幫你找到了人生中不一樣的風景。這種頓悟時刻是很幸福的。我當年入行的時候，沒有這樣的師傅幫我打開天窗，很多東西都是自己摸索的，很痛苦、很累。更關鍵的是，這個目標你后來真的達成了。可能有些年輕的聽眾不太知道，現在各行各業的 CMO 有很多是 Joanna 當年培養出來的，或者她以前的下屬。

Joanna：對的。我們最早認識的時候，我在說立功、立德和立言。當時你可能覺得我有點狂妄。但是，如果今天聊了我被大神點化的過程，你或許可以理解，對我來講那可能不叫狂妄，而是把自己在職業生涯當中得到的點化，回報給下一代。我希望自己能夠真正地傳遞福報。

04
好營銷不是一句定位，而是“點線面體”的組合

梁將軍：我們行業內人經常會向高手取經。因為一些大企業背后的品牌運營知識，并不會出現在營銷理論的書里。那你覺得本土公司實際上在運用的品牌戰略方法論，和書里所呈現的營銷理論之間，還有哪些 gap 是需要補齊的？

Joanna：我離開了可口可樂才知道，原來中國營銷的顯學是“定位”。我是在離開了可口可樂大概大半年以后，才坐下來把這本紅寶書從頭到尾讀了一遍。我曾經和朋友認真討論過“為什么定位是中國的趨勢？”我覺得跟中國品牌的發展階段有非常大的關系，也跟中國企業家的思考層次有很大的關系。

可以跟大家講兩個觀察：

一個是，中國很多企業目前也就存續了三四十年。改革開放以后，中國有非常多企業在過去幾十年獲得了非常快速的成長，這成就了中國速度，但也造成了中國企業整體更加追求短期效果，而不是堅持長期的主線。

另外一個是，我把中國品牌定義成白牌、廠牌、名牌、品牌。白牌是靠價格力驅動的，廠牌是靠渠道力驅動的，名牌是以知名度驅動的，品牌是靠價值觀形成溢價的。

我觀察下來，中國絕大多數企業其實都處在廠牌和名牌逐漸向品牌進化的過程當中。

做名牌用到的其實就是定位的三板斧：找到一個細分市場做第一、有明確的心智占領、最后飽和攻擊，迅速起效。這一套理論在中國品牌這個階段還挺受用的。

當然，現在也會有很多本土的企業，覺得定位好像失靈了，下一步要拼的是全面的營銷能力。

在中國渠道快速變化和營銷注意力碎片化的時代，怎樣建立全面營銷的能力，帶動真正的有質量的增長，我認為是今天的本土企業碰到的很大的問題。

梁將軍：其實就是從一個點到一個系統要怎么搭建，這個是中國的營銷理論界所欠缺的。

Joanna：對。大家可能知道，我一直在講點線面體，也是受梁寧老師啟發。

點要的是體驗，要以消費者為核心，重新審視產品。線要的是深挖，找到問題的本質和能夠做到閉環的打法。面是整合，需要把不同的營銷能力整合起來。體則需要建立新的商業模式和敏捷的體系，與外部生態伙伴合作，成為行業領導者。

中國很多企業對供應鏈、對渠道有著非常深刻的認知，但是缺少營銷體系的系統思考。定位本身是很好的理論，但它更偏向線的層面。怎么做到面到體的整合，是非常大的挑戰。

梁將軍：我們最近升級了生意敘事方法論，今年講的是 AI 時代，企業要如何敘事。想再聊一下你是怎么理解敘事的？咱倆之前聊過，你覺得這個詞對于你來說不陌生。因為你在可口可樂的時候，就已經開始在互聯網上敘事了。在今天的傳播環境下，你覺得企業要如何把自己的信息變成故事化的語言向大眾講出來？

Joanna：很多大公司都在做 brand story ，也有的公司叫它 brand manifesto ，只是可口可樂可能做得更好。對于中國企業來講，這的確還是一個相對比較新的事情。但是我想說，到了 AI 時代，人們做這件事可能會更容易。

我自己最近跟很多民營企業合作，我覺得很多創始人都有自己的初心，他們的創業生涯發生了非常多的故事，但是這些故事都沒有被很好地轉化成為企業的價值觀，或者品牌的外在表達。

所以，把創始人的初心和品牌敘事結合起來，我覺得還是蠻有機會的點。

過去大家踐行這件事的方式可能是，新人入職的時候，聽創始人講一遍自己的故事。到了 AI 時代，它有可能將這些故事進行更好地創作，讓員工、經銷商、消費者對你的初心和愿景感同身受。我覺得這一塊非常重要。

梁將軍：對。我認為還有一點，中國企業是要深入學習的，那就是大家常常把講故事理解為拍個 TVC 、發個廣告，但你看可口可樂當年的歌詞瓶、昵稱瓶等營銷，它的故事其實滲透到了產品環節、渠道環節，滲透到了經營的方方面面。那你覺得在推動一個企業，把故事滲透到真正的經營環節上時，真正的難點在哪呢？

Joanna：真正的難點在于，它本質上是一個文化的變革。

梁將軍：怎么解釋這句話呢？

Joanna：關于什么是品牌，有很多種不同的定義。但我認為品牌上承的是整個企業的價值觀，下承的是不同經營環境下的不同的表達，包括對經銷商、內部員工、消費者如何表達。你剛才提的問題，重點是如何表達。但我的感觸是如果想真正推動企業的改變，就要回到企業的價值觀和整個企業認同的文化，去建立表達方式。

梁將軍：沒錯，有時候就算你有了一個很好的使命或者價值觀，如果它沒有被大家共識，推動經營環節也很難。

將軍總結

和 Joanna 聊完，我最大的體悟是：“幸運”，不過是強者的自謙。Joanna 用近 30 年職業生涯證明：所謂機遇，不過是好奇心撞上了行動力的火花。所以，這個時代別等風來，因為命運的彩蛋，只砸向那些主動設計彈道的人。

作者公眾號：梁將軍（liangjiangjun02)