衡量品牌傳播最完美的KPI是什么？
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一、疑問
前段時間跟一位現在甲方品牌部門的老同事L哥聊天，他遇到了一個問題：
應該把為數不多的預算（百萬-千萬級別）花在消費人群更多的三四線城市，還是相對用戶規模較小的一二線城市？
L哥的這個問題涉及到消費人群地理分布、利潤貢獻、PR可見度等等要素....進一步去看，他要考慮的實際上是投入更多在“獲客”還是在“品牌”上。做過預算分配的營銷人應該知道，這本身就是非常重要的策略決策。
如果更多投入在可見的獲客上，branding的所帶去的長期價值就容易被忽視；如果更多投入在品牌上，那么獲客轉化的業績數字就成了問題....
L哥接著跟我說：“老板只想知道我花多少錢，帶來多少新增，怎么帶來的她不care”。
所以看似是預算分配的問題，實操中回到了KPI設置的問題。務實的老板們大多會將KPI著眼點放在清晰的獲客上，但這也成為了一個通病：即KPI替代了品牌的實效增長成為了公司職員追逐的績效目標。類比營銷短視癥，我們也可以把這個現象起個名字 —— KPI短視癥。
KPI短視癥的起因，是由于“branding品牌傳播”行為對消費者影響的如同黑箱、長期價值無法量化。為了方便衡量市場人的任務，我們不得不設置一些具體而看似合理的數字，除了獲客，還包括曝光量、互動量等指標。
似乎，我們一直沒有更好的方式平衡short term和long term的投入。
真的只能這樣么？
二、嘗試
到底存不存在最完美的KPI？其實有很多企業/組織在“努力”解決這個平衡問題，我們一個個來看：
1、科技巨頭從渠道切入
BAT實際上就是媒體和渠道的壟斷方，只不過它們互相之間的優勢不同而已。在近兩年，阿里提出來了全域營銷unimarketing，騰訊提出了自己的智能營銷云，百度也有基于人工智能的Omnimarketing。
其實它們的思路都是借助各自擁有的數據、分析能力和媒介渠道來達到更好的營銷效果。
聽起來都很厲害，但我對這些“大詞”向來是不看好的...從常識出發，三家并沒有哪一家是真正可以缺少的，而它們各自宣傳的目的也只是說服你更多購買廣告產品。
以阿里為例，通過戰略投資層面的運作，阿里除了是最靠近“轉化”的線上終端（電商）壟斷方，陸續布局了線下終端（新零售）、媒體娛樂（含微博、UC、影音文體等）、云服務這些重量級toB服務。很龐大，巨大無比，引用36kr閆浩的話說
“阿里表面看是2C實際上是2B的公司，這是企業的DNA”。
其他行業的廣告主們自然都是它最大的客戶，阿里敢說全域、unimarketing，甚至敢說品效合一（最近似乎改成了品效協同）。
品效合一，也就是幫你賣貨的同時帶去長遠的品牌影響，或反之。實際上這個說法在有常識的營銷人那里都應該沒有市場，如果你信了，那你可能還要再反思反思。用計算廣告的劉鵬老師的說法：
“品”和“效”是不同的廣告目的，他們還沒有可以合一的基礎。
我來解釋一下，就是品牌長效和銷售短效是驢頭不對馬嘴，數據再強，也依然沒有解決branding怎么量化價值、怎么歸因的問題，把它們合在一起說就是收個智商稅。
2、調研監測公司從消費者行為切入
調研公司、監測公司和數據科技公司們按說是最代表甲方利益的，但他們真的有辦法么？
大多數調研公司做的是經典的定性調研，使用這種方法了解消費者的有/無提示反饋，awareness啦、loyalty啦。從策略人的觀點來看，我覺得好的傳統調研反而越來越重要，好的moderateor應該是比好的數據分析師少的....但有兩個問題困擾——
①定性手段對branding量化還是無能為力。
②成本太高，大品牌才能買得起。
監測公司和一些數據科技公司再玩一些新鮮的監測方法，但似乎也只是以傳播開始之前的pre-test活動為主。例如，通過眼動測試來判斷消費者的注意力和排斥性，利用皮電測試去看消費者對TVC里那些畫面場景有更多的情緒反饋等等...但這筆創意的投入，什么時候會促使消費者轉化呢？大問題還是沒有解決。
Source：Xinsightbtw
我與知乎上一位神經營銷相關專業在讀的博士生聊過，她提到中國大陸目前真正運用神經營銷學去做研究的太少，只有2家（好像）。問題還是：只能用來測測創意，且核磁共振設備（fMRI）這種東西的價格太昂貴...
3、乙方公司從因果關系切入
乙方公司當然大談特談branding的效果，有王婆賣瓜之嫌。除了乙方每年出具的報告和各大獎項...我想分享的是著名的英國廣告協會（IPA）的一些研究。作為某種程度上的乙方代表，IPA一直致力研究branding投入和實際效果之間的歸因分析。
它們在2011年就開始使用一個指標叫ESOV（excess share of voice），ESOV=品牌的聲量份額（SOV） - 市場份額（SOM）。SOV在傳統ATL/BTL渠道可以直接用預算投入比例（share of spending）來衡量，但digital/social時代后，這個SOV就非常難辦了，消費者在微博微信上的轉發、自發算不算進去？如何測量？
所以ESOV只能做一個指導性指標，它告訴品牌一定要超額投入，超額投入會有個長期的效率，帶來業績增長 —— 實際上也沒給勺子，IPA只是強調creativity很重要。
Source：Peter Field on maximising campaign efficiency using the IPA Effectiveness Databank
它們的有些結論很有意思，例如通過對歐洲近千的創意案例分析，ESOV效率最高的情況是brand campaign vs activation campaign投入約等于 6:4的情況，但如前面所說，這個ESOV本身就還需要再推敲。
好吧.....簡單總結這三方的嘗試，在量化branding和找到一個可衡量指標上，沒有結論。
三、定論
查閱了很多資料，其實這個量化和KPI的問題我個人得出了基本定論：從根本上說這是一個不能被解決的問題。要找到完美的KPI去衡量營銷效果，首先要把所謂branding的長期影響給具體量化，但這不可能做到。
有人可能會問，什么世界品牌實驗室、BRANDZ等機構每年不都在給品牌價值打分做排行么？為什么不能量化呢？
沒錯，但他們也只能去做既有的已積累的品牌資產衡量。例如，Y&R旗下的BAV品牌資產評估就是從下圖這四個方面去調研，但定性調研的方式在快速傳播時代不可能每次都用，你也無法了解我們覆蓋的幾萬幾千萬個大腦的態度、情緒、認知水平。
Source：BAV內部培訓文檔
換句話說說：抽象的（主觀的）片面的（抽樣）量化而已，在從火熱的認知科學角度來看（我一直認為理解這些認知科學概念非常重要），例如，如果你知道啟發法是什么，就會了解為何人的行為受控于環境，長期來看又受到記憶的影響（可以在這篇文章找到相關概念“啟發法”：弄懂這張圖，重新理解Branding）。
而所謂branding的長期價值，正是根植于人腦的“記憶與聯想”的。如果我們能量化人的記憶與聯想，就毫無疑問能預測人的行為進而預測未來了。我認為這有點像，營銷界的不可知論。
品牌傳播的結果無法量化，也永遠不存在一個完美的KPI。甚至，我覺得依靠技術永遠不能達到資源配置最優，品牌增長要承擔那一份不確定性。有趣的是，這樣也很好的回到了科學方法上：“大膽假設，小心求證。”
四、遠見
無法設定完美的KPI，不意味著我們無法優化KPI。
在這個無解問題上，我從微信之父張小龍那里獲得了一些啟發。張小龍在16年內部演講《KPI 是副產品，警惕復雜流程》說道：
很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個是對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自于我們能做到一個多高的數據，那我會覺得有一點危險。
我是這樣理解這段話的，KPI短視癥的問題就在于大組織容易形成唯KPI論，而忽視了真正創造的價值，比如解決具體的一個用戶體驗問題。Marketing可以簡單被歸結為三個部分：創造價值、傳播價值、交付價值；落地，對應的就是我們乙方日常的品牌傳播行為，那我們是不是做到了傳播價值呢？
如果我有一波長效的branding campaign，我的信息是不是準確反映了品牌的核心價值？我們的番茄炒蛋視頻能感動留學生，但能不能把品牌是誰說清楚？我們找二更拍攝的短視頻很美，但看的到底是不是潛在消費者？
當基本問題沒有解決，傳播的數字再好，也只是KPI勝利、刷量公司勝利。說到這里，也就是必須去衡量我的策略創意究竟能不能解決認知挑戰的問題。
張小龍還回應了一個問題。探討微信城市服務的目標時，下屬說保證KPI是年度PV要達到多少多少（估計是很龐大的），他說：
我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長，也不愿意看到一個很大的年 PV 這樣的數據；
類比到我們的工作：絕對數值是非常容易華麗的、幫助老板交差的，但反應不出branding的質量。我們是不是可以從監控一些相對變化指標去看我們到底對消費者產生了怎樣的影響？
舉例來說，H5到現在為止還是大甲方和social公司鐘愛的創意形式。那么我推薦不要去看運行1周后的總PV，而是去看這一周的日PV變化，分析為什么某日高，是媒介推廣的結果，還是二次傳播的結果。去看頁面層級的PV，有90%的消費者在第一頁就流失，和50%的消費者看完了整個H5，這個指標是完完全全能反應出我們的創意/媒介策略到底對不對。
市面上偶爾有制作非常華麗、特效非常精美的H5，去說一些“古老的”、“寓言式”的故事，這些content和消費者有關嗎？能被看完么？
再者，品牌傳播人員的工作質量也應該用長期變化指標去衡量，從年初的第一波，到年中到年尾，我們的每次傳播是否有驚喜的進步，這樣評判一定是更客觀的。
還有一點，所謂品牌傳播中的絕對指標通常都是定量、可刷的，我認為也可以看一些比率指標。有些非常簡單的例子 ：
—— 看微信KOL，我們要看微信傳播中的贊/讀比，以此判斷真正認同、get品牌信息、甚至是真粉率。
—— 看大部分low brand relevance的社交傳播，我們要看提到品牌的比率，甚至還要排除掉小鮮肉代言人粉絲刷分的比率。如果我們300W的大片底下，完全沒有人說品牌而只有情緒發言，那也是值得懷疑消費者到底有沒有注意品牌的。
總結我從張小龍那里收到的啟發，可以歸納為：
注重價值型指標，而非結果型指標。
關注相對變化值，而非總體絕對值。
《高效能人士的執行4原則》一書中提到了一對指標：滯后性指標和引領性指標，我認為這個思路與我是不謀而合的。例如，你今年要掙到500W是一個滯后性指標，年底是可以驗證的。而引領性指標是你今年打算投入理財的本金、你打算接多少個私活、買多少彩票這些具體行動來衡量的。關鍵是找到對的行動。
那么問題來了，這些看起來定性的、變動的、未必能量化的任務怎么制定出來，誰來決定我的相對變化應該參考誰？怎么確定營銷人員今年的市場任務應該完成到什么程度呢？
只有一個答案：人，領導人。或者說這些不確定的地方正是發揮企業將精神、領導能力的地方。我覺得，正是有極少數真正遠見的領導人，能夠去判斷何時、何地、何量的投入branding、投入多少、投入的質量好不好（策略與創意），才有了99%創業失敗和0.99%在失敗路上，但0.01%創業獲得巨大成功的差別。
結語
最后，我又去問了問L哥的預算分配到底怎么設定呢。他告訴我他的老板很清楚，在這個階段還是一切以獲客/轉化考核標準，但對于L哥負責的品牌來說這個數值的要求并不高。潛臺詞是，這位老板肯定還會從其他角度去判斷branding的有效性。
“老板從利益角度來說不會在branding投入太多，但他心里又知道，branding是一定要做的。” 瞧，遠見發揮了作用。
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