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餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區

舉報 2020-04-16

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區

我們也曾有客戶伙伴因過于迷信咨詢公司定的位,主導改變了策略航向;也有客戶伙伴在服務過程中,較為主觀和感性,硬是加入了許多和品牌心智定位互斥的動作。

在我們服務餐飲品牌的這些年,品牌主們常見的定位誤區大概有以下幾種:


一、心智定位只有物理價值

我們的一個客戶伙伴,復合客群正餐場景,硬是要將原本敲定的心智占位(產品價值+場景概念),變成了單一的食材賣點定位。

抽掉創意概念后,整個品牌包裝突然被架空,所有內容被迫拿掉,品牌溝通無力地縮減成了一句句產品賣點大字報。

其在店用餐時長1-3個小時,本身是有充分的體驗時間和品牌溝通維度的,最終落入單一、片面和程式化的表達讓人惋惜。(而且它還是一個發展了八年的老品牌,從餐飲品牌生長周期來說,早已跨過了只談功能的導入期,進入了需要為品牌注入感情的階段。)

隨著餐飲行業的飛速發展,餐飲的物理產品含義早就拓寬了,由單一的菜品,延伸到了菜品、服務、環境等綜合的物理屬性體驗。上一篇也說到,如今的產品已經不止于物理形態,品牌心智定位當然不是只有物理價值。

比如原來用定位理論解釋不了的跨品類戰略,將產品的概念轉變一下,就通了。蘋果可以賣手機、電腦、手表,甚至還在研發車,因為它定位不是高科技電子產品,而是“think different”;無印良品賣牙刷、護膚品、桌子、大衣……它定位的是“沒有商標與優質”,不是好的生活用品。

產品核心價值和品牌心智定位其實是完全可以分開的。特勞特的定位和科特勒的定位本身就有所不同。有定位派延伸出來的“雙定位”或“左右腦定位”戰略就是把物理價值和心智價值分開來定位。但許多人在實踐的時候,將兩者分得太開,也有些削足適履了。

好的心智定位應該是物理價值的延伸,兩者之間最好有所關聯、相互依憑,降低消費者的認知和記憶成本。心智定位究竟定個什么維度,跟產品、場景、人群、競品市場和你自身情況都息息相關。

一個快餐去講生活方式,太大太空兜不住,不如“兩個雞蛋一張餅”來得真誠直接;一個休閑餐,客人聚會約會時的選擇,定位“活雞現殺”,將產品賣點作為了唯一入口,不但關上了非品類選擇的門,也讓品牌干癟(沒話講)或空洞(亂講/人云亦云)。因此定位因需而設,因勢而定,不能一概而論。

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區


二、不是品類前三就開創新品類

定位理論說“占領消費者心智最好的方法是成為品類第一,至少也要是前三名。

如果不是就去聚焦一個新的細分領域,或開創一個新品類。”這個論點是有點“毒”的,催生了一大批迷信“品類區隔”“概念區隔”的企業和咨詢公司。

定位理論原先的“心智認知”概念更像是“腦”智認知。特勞特說“人類心智如同計算機的存儲器”??上?strong>人類不是計算機,不能機械性地記住所有輸入過的指令。多數人沒法區分“AAB”和“AAAB”,多數人也沒法記住你是“小葉酸菜鱸魚”還是“藤椒酸菜鱘魚”,他們討論的還是“那家酸菜魚好不好吃”。

“品類”角度下的市場,“品類——亞品類——產品細分”是最基本的邏輯鏈。比如大品類魚,亞品類有烤魚、水煮魚、酸菜魚,細分那就多了,品類定義可以寫到門頭都放不下。細分(新)品類的意義在于這個細分(新)市場能不能支撐你的生存,能支撐你就是發現藍海、競爭升維,不能就是自欺欺人、圈地自嗨。

生造品類概念的根源還是在于把消費者當做單純的接受者,其本性是盲目而自大的。消費者已然強勢,而且相互之間有影響力,這種自上而下的概念灌輸顯然不適用,消費者的認知和感知才是重中之重。

我們最近的一個項目,產品有絕對的技術壁壘,但是很難用一句話去概況這種技術和產品價值。如果按品類戰略,我們可以生造一個品類概念,建立絕對的區隔。但是基于其消費短、頻、快,生造概念,容易增加認知成本,造成消費者理解困難。

因此這個項目策略的重點不是面對競品去“隔”,而是圍繞消費者去“圍”合認知區。我們最終選擇了借用消費者熟知的一個場景去做比附,把復雜的產品價值翻譯成了一種熟悉的感覺。

另外,前面說到在消費主義時代,消費習慣已經變了,并不總是從品類到品牌,品牌也可以在品類前。比如和朋友聚餐,“晚上去哪兒吃?。俊薄昂5讚疲俊薄昂依锇?,那兒的氛圍好還有live”環境氛圍變成了驅動因素,消費者的選擇是跨品類的

品類是一個獲客的鉤子,空間環境可以是,抖音上刷到的上菜視頻可以是,高顏值的服務員小姐姐也可以是……

產品只是其中的一個驅動因素,物理價值只是其中一個體驗維度。不要動不動就開創新品類、占山頭,因為你不知道占的是山頭,還是洼地的小土坡。

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區


三、要跟競品一樣/不一樣

要么是拼命跟競品不一樣,要么是拼命模仿,這是兩種極端。

我們一個客戶是川鍋品類的,競品對標某連鎖川鍋品牌。他們認為連鎖川鍋的客群男性偏多,而自己的客群偏年輕女性,因此對手打香辣川鍋粗獷風,他們就打小資火鍋精致范。

首先將客群過度細分,讓客群基數變窄了,男生不好意思走進這么女性風格的店里,店里都是小姐姐。再次,為小姐姐定制的風格,小姐姐卻并不買賬——品牌滿意度弱于其他競品,來店欲最低。

因為小姐姐會自然覺得這樣的風格不川鍋不正宗,而“正宗感”是川鍋品類的客戶驅動因素第一位。也就是說客戶選川鍋,就是想吃正宗味道的,想要格調環境就不會選川鍋了,選西餐、粵菜,大把有的選。這種戰略設計,違背了消費者對于品類的思維慣性。

最后的調研結果:那個連鎖川鍋和他們一樣都是年輕女性客群為主,只是比例上略有差別。這也驗證了我們的策略判斷。

商業意義上的競品,可能同時擁有著同一群用戶,會買kfc的,也會買MacDonald,喝一點點的,也會喝coco、喜茶、樂樂茶。消費者的忠誠沒有排他性,在品類區間的選擇不是非此即彼。對于高頻消費的品類,定位理論的二元法則并不適用,這個市場早已不是二元環境了。

另外一種情況,模仿的,也不能說他是為了模仿而模仿。他們知道要差異化,但卻誤認為同一群消費者喜歡的自然是同樣的東西,從迎合消費者的角度和競品撞了個滿懷。尤其是“年輕化”,是“撞衫”多發地,這個開篇單獨再講。

現今競爭的形勢變了,不僅同行業同品類,只要同消費者同消費場景,都屬于“競爭”的范疇。工業年代的競品明確、穩定;今天的競品是不明確的,顛覆甚至跨界,你可能都想不到的業態和品類分走了你的客流,因此對競品的審視維度需要更高。

競品不是定位的唯一參考標準,作為重要的參考因素之一,需要綜合地、更全面地考量,避免一葉障目。

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區


四、定位要與“AIDA”法則捆綁

這一條我們真是深受其苦。

“AIDA”法則:Attention(注意)——Interest(興趣)——Desire(欲望)——Action(行動)。首當其沖是Attention,大多數信徒做得最多就是“飽和攻擊”:超級符號、超級色彩、超級廣告語、超大logo……

無論什么品類,無論什么消費群體,一刀切地用貨架思維做門頭:字大一點,顏色亮一點;用快餐思維做正餐,賣點至上,溝通大字報。你跟他說視覺污染、審美強×,他說你設計自嗨、不懂策略,繼續教條般地執行“一詞搶占心智”。

但是在消費者逐漸強勢以后,消費者的認知還那么好搶占那么好管理嗎?用超級字號的方式演繹超級符號,超級口語的方式叫賣超級廣告語,有尊重過客群的感受嗎?有考慮過你在客人眼中的形象嗎?

某次某個項目,在被迫執行了多次“飽和攻擊”以后,我們向客戶發出了靈魂拷問:“你是要消費者記住你,還是要讓消費者喜歡你?”這其中的意思是光是被逼著記住你有什么用,好感才能催生購買。

定位的目的是讓品牌在消費者腦袋里留個適合的位置,最終在選擇該品類的時候想到你。為了被記住,不惜被討厭,就算消費者記住了也不會再納入選擇庫了,這不是本末倒置嗎?

注意就是搶眼搶眼再搶眼,記憶就是重復重復再重復。滿墻滿眼都是“活雞現殺”“只用走地雞”,灌得人頭昏腦漲。殊不知,強迫性地灌進他眼睛的,他也逆反性地不想記。反之,他自己感興趣的、合他意的,他會拍照發圈幫自來水,因為參與了品牌傳播,記憶自然也加深了。

心理學上,人的心智記憶分為語義記憶和情景記憶,前者存儲意義信息,后者存儲事件信息。相比簡單粗暴的語義、符號信息,豐滿、立體的情景能產生更好的記憶效果。

在這個強競爭的時代,簡單、重復的強廣宣不可能一招鮮吃遍天。定位和品牌溝通都需要分品類、分人群、分消費場景,甚至分發展階段有所區別,信息內容和溝通形式都需要更精細化的定制和設計。

原本定個位再使勁錘就行,現在定好位,還要去講故事、造情景,操作變難了好久。所以那個“某次項目”的客戶后來也坦白道:“定位再重復夠簡單,我們好做啊,不然不知道以后要怎么做?”

但是時代已經改變了啊,比起一榔頭一棒子的工業經濟,這個時代更講求體驗經濟。(以服務作舞臺、以產品為道具,創造出為消費者帶來值得回憶的生活場景?!啥骱图獱柲Α扼w驗經濟》)

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區


五、定位是一成不變的

有的企業主面對經營時間較長的品牌,會舍不得變,或者說不敢改變。

定位理論強調的,是根據競爭形勢,確定一個有利的位置。競爭的形勢是實時變動的,尤其在當下移動互聯網、人工智能時代,信息、科技導向生活,導致市場瞬息萬變。市場都變了,消費者喜惡也變了,位置怎么可能不變?

真正的“定位”是動態的過程。有人詬病定位理論常常會舉西貝的例子,從“西貝西北菜”、“烹羊專家”,再到“西貝莜面村”,最后轉戰“好吃戰略”,看似定位無用、一直在變,實際上西貝的產品線一直是西北菜,只是西貝的競爭格局變了,他已經不用談菜系了,因為消費者選他不再是品類入口,而是品牌入口了。他反向設置了一個消費場景:在消費者閉著眼睛不知道吃什么的時候,首先想到西貝。讓自己成為家庭客群中產品主義的代表,干凈、好吃就是西貝,這個核心定位是不會變的。(并不是夸西貝的定位好,他其實已經到要打感情牌的階段了)

外部環境不一樣,從品牌生命周期的角度,每個階段品牌的使命也不盡一樣。一味刻舟求劍的定位,隨著時代的變化,只會被市場淘汰。科達、諾基亞老實“堅持自己”,并沒有擺脫被時代拋棄的命運。那些持久成功的品牌都是在不同時間點,對于不同代際的消費者有著不同的良好感知,能跟隨市場的變化同頻位移。

去年,可口可樂取消掉了設置26年之久的CMO(首席營銷官),建立了CGO——Chief Growth Officer(首席增長官)。增長,即是通過改變認知格局、重新定位和品牌塑造,提升品牌勢能和客群價值,某種程度也是動態定位的展現。

現在許多由定位衍生出的戰略概念,如錯位、跨位、插位、升位等,本質上就是定位的動態呈現。特勞特的封筆之作《重新定位》也已經對定位派給出了指導:在合適的時機,就要以新姿態重新進入顧客的心智。

餐飲品牌應用定位理論時的常見誤區


結語

定位理論大行其道半個世紀,一個很重要的原因就是:它符合傳播學的基本原則——簡單。定個位,再發力,就可以有效地歸置力量,形成合力。定位適當,1+1大于2,皆大歡喜;定位偏差了,戰略全線跑偏,陰溝翻船。所以成也定位,敗也定位。

定位被大肆宣揚的“功”,很多是渠道、營銷、廣告的功;用來抹黑的“過”很多是產品、運營的鍋。定位理論不是圣經,其論點不能作為教條指導所有的品牌動作。說白了定位理論是個工具,工具是為我所用,人的主觀能動不應該被工具桎梏。

受限于時代,定位理論有其滯后性和局限性,比如確定性需求、領袖法則、對立法則等等。我們對于品牌經營要有充分的耐心,對于各種理論兼聽兼信,辯證地看待,合理地運用。

與其迷信理論教條,不如多關心關心消費者,畢竟市場的主體是人,心智定位定的是消費者的心智,多從消費者的角度考慮品牌,才是正道。


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