奧美中國(guó)CEO韋棠夢(mèng)：中國(guó)品牌怎樣在海外玩出花樣？
本文原載于2017年BrandZ最具價(jià)值中國(guó)品牌100強(qiáng)報(bào)告
數(shù)英用戶獨(dú)家編譯，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者
越來(lái)越多的中國(guó)品牌開(kāi)始覺(jué)得 “世界這么大，我要去看看” ，在品牌們都紛紛出海的今天，怎樣保證牢牢穩(wěn)坐船頭？ 本文是來(lái)自?shī)W美亞太區(qū)聯(lián)席首席執(zhí)行官，兼奧美中國(guó)首席執(zhí)行長(zhǎng)韋棠夢(mèng)先生的一些建議。
\ 01 /
中國(guó)公司想讓全世界聽(tīng)到自己的聲音
談一談大企業(yè)的全球戰(zhàn)略雄心
不久之前，人們對(duì) “中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全球品牌” 的觀點(diǎn)還一笑置之。“山寨中國(guó)” 只會(huì)模仿西方產(chǎn)品和品牌，生產(chǎn)廉價(jià)的盜版商品。既然國(guó)內(nèi)正處于這樣的機(jī)遇期，中國(guó)為什么要將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)？
原因是時(shí)過(guò)境遷，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩，中國(guó)公司水平整體素質(zhì)上升，品牌已將目光投向了全球擴(kuò)張。盡管?chē)?guó)內(nèi)業(yè)務(wù)仍占大多數(shù)本土公司的主要份額，但是我們發(fā)現(xiàn)，他們的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)收益比例正在發(fā)生改變。
雖然在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展了幾十年，這些公司卻仍然缺少開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。但他們明白，為了公司未來(lái)的發(fā)展，必須將目光投向海外。他們還明白師夷長(zhǎng)技、走向國(guó)際絕非易事，但這些能幫助自己實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)雄心。
如今，我們要重點(diǎn)談?wù)撝袊?guó)一些大企業(yè)的全球戰(zhàn)略雄心：如何將業(yè)務(wù)推向國(guó)際市場(chǎng)、打造國(guó)際品牌、與全世界最優(yōu)秀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、讓全世界聽(tīng)到自己的聲音、并且在西方市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
其中有些公司想穩(wěn)步緩行，尋求有機(jī)發(fā)展的海外機(jī)遇；另一些公司則用極其挑戰(zhàn)的方式，用大刀闊斧地并購(gòu)來(lái)?yè)尀﹪?guó)際市場(chǎng)。除去直接的商業(yè)挑戰(zhàn)，他們甚至還要應(yīng)對(duì)巨大的文化挑戰(zhàn)。
\ 02 /
打造有 “中國(guó)特質(zhì)” 的品牌
自信必須是有的
我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的中國(guó) CEO 渴望打造出中國(guó)的全球品牌，請(qǐng)注意—— 重點(diǎn)是 “有中國(guó)特質(zhì)” 的品牌。
這些 CEO 不想抹殺那些成就了今日的輝煌的特質(zhì)，同時(shí)他們也希望在業(yè)務(wù)上擁有最具優(yōu)勢(shì)的國(guó)際性做法。這種態(tài)度說(shuō)明中國(guó)公司對(duì)自己的實(shí)力信心爆棚，敢于以自己的方式與全球領(lǐng)先企業(yè)一爭(zhēng)高下。
我們的中國(guó)企業(yè)客戶對(duì)全球化專家同樣求才若渴。
如果你懷揣錦繡，從世界任何一隅來(lái)到深圳、青島、寧波，并告訴他們，自己曾如何為IBM、福特、通用電氣、聯(lián)合利華等公司出謀劃策，交談大概不會(huì)光從一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)開(kāi)始。
因?yàn)橹袊?guó)公司想獲知的是知識(shí)、戰(zhàn)略、品牌思考和流程。公司最高管理層對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌充滿希翼。他們認(rèn)為，強(qiáng)勢(shì)的品牌有利于業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，特別是在海外市場(chǎng)，發(fā)展會(huì)更有保障，也更受到歡迎。中國(guó)的 CEO 們似乎比西方同行更加高瞻遠(yuǎn)矚，畢竟他們中的許多人是創(chuàng)始人或擁有者，對(duì)公司寄予了遠(yuǎn)大的個(gè)人愿景。
\ 03 /
雄心勃勃，面臨挑戰(zhàn)
中國(guó)公司可能會(huì)遭遇到的挑戰(zhàn)
這些中國(guó)公司有些共同之處。他們的創(chuàng)始人或管理層都雄心勃勃，才華出眾，但大多沒(méi)有受過(guò)西方教育。于是，他們引進(jìn)了出色的第二層級(jí)管理人員，而這些人不僅有雄厚的西方教育背景，還曾在主要跨國(guó)公司積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。通常，老一代與新一代管理層需要時(shí)間磨合和理解彼此。
中國(guó)的 CEO 們急需品牌模式，像是品牌戰(zhàn)略和品牌架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，更重要的是與公司內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的流程及結(jié)構(gòu)。但是他們面臨著以下諸多挑戰(zhàn)：
（1）手腦分離，愿景和執(zhí)行分離
我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)品牌面臨的最大阻礙是基層管理人員難以理解或執(zhí)行高層管理人員的長(zhǎng)期愿景。中國(guó)公司長(zhǎng)期以來(lái)以銷售和結(jié)果為導(dǎo)向，物競(jìng)天擇，強(qiáng)者生存。因此，基層管理人員只重視短期結(jié)果，卻對(duì)長(zhǎng)期的品牌塑造愛(ài)莫能助。而且，大家總是不太理解品牌建設(shè)的概念，并且容易將其誤解為市場(chǎng)上的品牌認(rèn)知度及“品牌發(fā)聲”。
（2）首席營(yíng)銷官的角色被誤解
公司 CMO （首席營(yíng)銷官）的角色不明確，且往往尸位素餐不作為。人們習(xí)慣將公司 CMO 誤解成公關(guān)總監(jiān)，而預(yù)算權(quán)和決策權(quán)則掌握在業(yè)務(wù)主管手中。就算在公司內(nèi)部，偶爾能達(dá)成一致，業(yè)務(wù)各部門(mén)圍繞著同一品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合 —— 也往往不得已討論得都是運(yùn)營(yíng)全球營(yíng)銷組織中的實(shí)際問(wèn)題。
所以這需要先協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略及品牌理念下的營(yíng)銷人員，制定全球預(yù)算，從而運(yùn)作多市場(chǎng)項(xiàng)目。
（3）在海外市場(chǎng)采取本土做法
當(dāng)走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)公司需要學(xué)習(xí)一套全新的生態(tài)模式，確立管理品牌的方式，掌握數(shù)字足跡。在許多情況下，這意味著總部要能將職能移交給海外辦事處，需要確立營(yíng)銷運(yùn)作的流程。
我們發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始采用大數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理中 “測(cè)試與學(xué)習(xí)” 模式，運(yùn)用有限的地理足跡進(jìn)行初步拓展。東南亞因?yàn)樵诃h(huán)境和文化上與中國(guó)的相近性，逐漸成為各個(gè)公司的試驗(yàn)田，易于總部管理。這些中國(guó)公司在馬來(lái)西亞、印度尼西亞等地首戰(zhàn)告捷后，就會(huì)向更廣闊的全球市場(chǎng)擴(kuò)張。
\ 04 /
提三個(gè)小建議吧
顯然，這些對(duì)于我們而言都是十分有趣的挑戰(zhàn)，我們最先扮演的是品牌顧問(wèn)的角色，然后慢慢發(fā)展為全球品牌機(jī)構(gòu)。很多時(shí)候，營(yíng)銷活動(dòng)并不是我們努力的終點(diǎn)，它只是一種全球品牌戰(zhàn)略、全球營(yíng)銷及溝通管理框架、內(nèi)部因素和能力培養(yǎng)者。關(guān)于中國(guó)品牌的海外發(fā)展旅程，我們有三個(gè)小建議：
（1）調(diào)整長(zhǎng)期品牌文化培育及粗放型的短期銷售文化，使二者相協(xié)調(diào)；
（2）授予公司 CMO 制定清晰議程及預(yù)算的權(quán)力；
（3）聘請(qǐng)能幫助公司加速學(xué)習(xí)曲線的全球?qū)＜摇?/strong>
未來(lái)十年是屬于中國(guó)國(guó)際品牌的十年，我們期待前方是一段激動(dòng)人心的旅程。
- END -
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