美團(tuán)昔日最大對(duì)手，“自殺而死”！
作者：Diik，來(lái)源：金錯(cuò)刀
2018年上半年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技圈風(fēng)起云涌。
很多公司扎堆上市，如富士康、小米、愛奇藝、B站、寶寶樹等，還有美團(tuán)。
然而，與美團(tuán)數(shù)百億美元估值完全相反的是拉手網(wǎng)的悲慘落幕。
曾經(jīng)的中國(guó)第一大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拉手網(wǎng)，近日深陷清退風(fēng)波，拖欠工資數(shù)月，僅存的幾十名員工被要求自動(dòng)放棄賠償，否則就連拖欠的工資也拿不到，社保斷繳。
曾經(jīng)何等風(fēng)光，如今距離倒閉似乎只剩一紙公告。
1、活過(guò)“千團(tuán)大戰(zhàn)”的獨(dú)角獸
團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，2008年誕生于美國(guó)，其原型是Groupon，是一種以即時(shí)通訊和社交網(wǎng)絡(luò)為支持，將消費(fèi)者聚合形成交易的一種電子商務(wù)模式。
3年，Groupon累計(jì)融資11.4億美元，估值一度高達(dá)250億美元，被《福布斯》評(píng)價(jià)為“發(fā)展最快的公司”，并且在當(dāng)時(shí)超過(guò)谷歌成為估值超過(guò)10億美元用時(shí)最短的公司。
2011年11月，Groupon上市，市值一度超過(guò)160億美元，成為當(dāng)年科技公司的第二大IPO交易。
很快，這股風(fēng)在2010年席卷了中國(guó)市場(chǎng)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站般蜂擁而起。
到2013年底，全國(guó)共誕生各種團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站6246家，盛況遠(yuǎn)超共享單車，“千團(tuán)大戰(zhàn)”由此而來(lái)。
那一場(chǎng)廝殺才是真的“血流成河”。
到2014年1月，全國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)量?jī)H為213家，而最終只有5家算真正活了下來(lái)，即大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)和糯米網(wǎng)。
其余選手，大部分死掉，還有一部分悄然轉(zhuǎn)型，最終退出團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。
作為當(dāng)年第一個(gè)估值超過(guò)10億美元的獨(dú)角獸選手，拉手網(wǎng)以第一梯隊(duì)選手活了下來(lái)。
2、成于跑得快，敗在效率低
“千團(tuán)大戰(zhàn)”或許是近10年來(lái)最火熱的一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮。
當(dāng)時(shí)大部分的選手都在拼命向前跑，能不能生存下來(lái)，一看手里有沒有足夠的錢可以燒，二看市場(chǎng)搶的夠不夠多。
無(wú)處不在的廣告，各種美元融資，還有覆蓋吃喝玩樂(lè)、衣食住行等各個(gè)方面的團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，連房子都可以團(tuán)購(gòu)。
那時(shí)候，大部分絕對(duì)是第一次知道了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是如何燒錢的。
成立于2010年3月18日的拉手網(wǎng)，是“全球首家”Groupon與Foursquare（團(tuán)購(gòu)+簽到）相結(jié)合的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。
論融資額，截止2011年4月，拉手網(wǎng)3輪總?cè)谫Y額1.66億美元，同行最高，估值11億美元，大眾點(diǎn)評(píng)C輪融資1億美元，而美團(tuán)到2010年底時(shí)只完成了A輪1200萬(wàn)美元融資，到2011年7月才拿到B輪5000萬(wàn)美元，和前兩者完全不在同一量級(jí)。
拉手網(wǎng)的跑馬圈地極度瘋狂，每年廣告費(fèi)億元計(jì)，也不是美團(tuán)可比。
或許大家都還記得當(dāng)時(shí)鋪天蓋地的葛優(yōu)代言的拉手網(wǎng)廣告，從北京到上海再到杭州，街頭巷尾，公交站、地鐵站，公交車、地鐵里的移動(dòng)電視，寫字樓里的電梯間，到處都是。
2010年9月，拉手網(wǎng)首創(chuàng)一日多團(tuán)的新型模式，被貼上國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站創(chuàng)新型選手的標(biāo)簽；2010年11月，拉手網(wǎng)推出團(tuán)購(gòu)2.0模式，添加了“拉手網(wǎng)生活廣場(chǎng)”功能版塊，商戶可以通過(guò)該版塊自助發(fā)布團(tuán)購(gòu)信息……
很快，拉手開通服務(wù)的城市超過(guò)400座，2010年的交易額就已經(jīng)接近10億元。
但實(shí)際上，美團(tuán)并沒有與拉手網(wǎng)等正面交鋒，沒有把快速擴(kuò)張放在第一位，同樣燒錢，卻更加注重效率。
同時(shí)在市場(chǎng)選擇上也與拉手等形成區(qū)隔，并憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)抬高了拉手和大眾點(diǎn)評(píng)等平臺(tái)的進(jìn)入成本。
當(dāng)美團(tuán)獲得B輪融資，賬上現(xiàn)金充裕，拉手網(wǎng)等對(duì)手們已經(jīng)因?yàn)榍捌诘目焖贁U(kuò)張和龐大的人力成本而呈現(xiàn)資金乏力的情況。
比如，有數(shù)據(jù)顯示，到2011年8月，美團(tuán)員工2500人左右，拉手和窩窩團(tuán)則一度超過(guò)5000人，在融資失敗之后，只能大規(guī)模裁員。
再如，拉手網(wǎng)早早地推出了一天多團(tuán)的模式，而美團(tuán)堅(jiān)持做了很長(zhǎng)時(shí)間的一天一團(tuán)，流量集中流入一個(gè)商家，首先就保證了B端的質(zhì)量和留存度，又通過(guò)客服中心的建立和“無(wú)理由退款”的政策，吸引和留存C端客戶。
又充分利用一個(gè)所在城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)計(jì)算投入產(chǎn)出比。
在聚焦的基礎(chǔ)上又通過(guò)成本遠(yuǎn)低于線下的線上廣告降低了獲客成本。
拉手網(wǎng)們的乏力，就是美團(tuán)最大的機(jī)會(huì)。
3、IPO夢(mèng)碎，失去耐心的創(chuàng)始人
拉手網(wǎng)的步子邁得確實(shí)太大。
2011年9月，剛剛1歲的拉手網(wǎng)就在美國(guó)提交了上市申請(qǐng)。其招股書顯示，2010年凈虧損5350萬(wàn)元，流動(dòng)資產(chǎn)僅1.2812億美元，按照原有的燒錢和虧損速度，現(xiàn)金流不足維持一年的運(yùn)營(yíng)。
但最后，上市失敗卻是因?yàn)楸慌e報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假：累計(jì)虧損4.74億元，篡改后臺(tái)數(shù)據(jù)被央視曝光、“虛報(bào)經(jīng)營(yíng)資質(zhì)”、“虛標(biāo)購(gòu)買人數(shù)”等。
此后，拉手網(wǎng)又分別在2011年12月和2012年4月進(jìn)行過(guò)努力，也以失敗告終。拉手網(wǎng)最終沒能打破當(dāng)年Groupon 3年上市的紀(jì)錄，吳波也在2012年8月被傳從拉手網(wǎng)離職。
在申請(qǐng)上市前，拉手網(wǎng)已經(jīng)開始大幅裁員。
作為CEO的吳波當(dāng)時(shí)接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》采訪時(shí)這樣說(shuō)：“公司已進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)階段，裁員優(yōu)化實(shí)屬正常。過(guò)去兩年，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)乃至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境都過(guò)于浮躁，現(xiàn)在迫切需要靜下心來(lái)思考下一步如何走。”
對(duì)于裁員與廣告下線的問(wèn)題，吳波直言：“目前，投資人積極性減退，只有自己止血才能求生，否則只能等死。”
同時(shí)，也正如一位美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)記者所說(shuō)，“商家打折參加團(tuán)購(gòu)是為了推廣品牌獲得長(zhǎng)期顧客，但顧客通常只會(huì)因?yàn)檎劭鄱鴪F(tuán)購(gòu)消費(fèi)，這種消費(fèi)有68%是一次性的。”
反映在運(yùn)營(yíng)層面，則一面是以拉手網(wǎng)為首的粗放型快跑但后繼無(wú)力的兔子，和美團(tuán)這樣從一開始就注重精細(xì)化運(yùn)作和效率、服務(wù)一步步實(shí)現(xiàn)反超的烏龜。
4、“團(tuán)購(gòu)是長(zhǎng)期追求低成本、高效率的一件事”
2014年，拉手網(wǎng)被宏圖三胞集團(tuán)收購(gòu)，但等來(lái)的不是東山再起，在此之后，拉手網(wǎng)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)上已形同于無(wú)。
2016年，時(shí)任拉手網(wǎng)ceo馮闖在接受財(cái)新網(wǎng)采訪時(shí)稱，拉手網(wǎng)的商戶資源、運(yùn)營(yíng)能力不輸于美團(tuán)，不會(huì)放棄團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。
拉手網(wǎng)試圖找到一個(gè)維持線上入口流量和資本投入之間平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利和吸引穩(wěn)定的消費(fèi)群體。但這個(gè)平衡點(diǎn)拉手網(wǎng)沒有找對(duì)。
但被宏圖三胞收購(gòu)之后，拉手網(wǎng)做起了電子產(chǎn)品售后網(wǎng)點(diǎn)，以及一個(gè)“婚紗麗人”項(xiàng)目，還在為餐飲商家做互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的支持。目的是通過(guò)對(duì)B端的精細(xì)化管理，維持線上入口流量。
只不過(guò)，與美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和糯米與BAT這三個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭聯(lián)手的命運(yùn)不同，宏圖三胞沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，給拉手網(wǎng)帶來(lái)的只有最初的底氣，當(dāng)時(shí)就有接近拉手網(wǎng)的人表示，宏圖三胞可以獲取拉手網(wǎng)的線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但卻不會(huì)給拉手網(wǎng)在O2O市場(chǎng)的征戰(zhàn)留下多少資金資源。
市場(chǎng)也不會(huì)留很多時(shí)間給拉手網(wǎng)。
況且，盡管明白團(tuán)購(gòu)消費(fèi)中，占比最高的還是高頻的餐飲消費(fèi)（70%），但是“利潤(rùn)空間很小”讓成為宏圖三胞小弟之后的拉手網(wǎng)沒能做到真正的堅(jiān)守，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，拉手網(wǎng)并沒有沾到光。
只能說(shuō)，曾經(jīng)教育了中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的拉手網(wǎng)，最終反被市場(chǎng)教訓(xùn)。
從被宏圖三胞收購(gòu)之初傳出拉手網(wǎng)原高層陸續(xù)離職、核心管理團(tuán)隊(duì)基本解散的消息，到后來(lái)大規(guī)模裁員，將千人級(jí)規(guī)模砍到幾百人，如今開始全面清退，自始至終外界都不知道當(dāng)年拉手網(wǎng)到底賣了多少錢。
2014年的時(shí)候，吳波做過(guò)一次關(guān)于O2O的反思，有一點(diǎn)說(shuō)的很對(duì)，叫做“高頻次的業(yè)務(wù)能贏低頻次的”，但刀哥認(rèn)為還是不夠透徹。
王興說(shuō)過(guò)一句話，“團(tuán)購(gòu)是長(zhǎng)期追求低成本、高效率的一件事”。
他對(duì)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解，一是消費(fèi)者第一，商家第二，降低自己的毛利率，把低價(jià)格、高品質(zhì)的實(shí)惠留給消費(fèi)者；二是“本地生活服務(wù)”，要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要自建物流。
實(shí)際在今天，這兩點(diǎn)合而為一就是：用戶第一，效率至上。
拉手網(wǎng)的敗，不冤。
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