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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

創始人要警惕的5大品牌認知誤區？真正的品牌思維有哪5個維度？在過去HBG創始人私教閉門課當中，以及院長麥青老師深入HBG校友企業時，都會遇到特別可愛的同學們，無論是創始人還是業務負責人、或者是小朋友，都非常坦誠的交流自己正在思考的品牌問題。每個人日日實戰執行非常忙碌，但依然還是在渴望更深度的品牌系統性思維。

但無論在閉門課、還是研討會上，總是會遇到很多創始人、以及高管、小朋友們普遍對品牌存在很多誤區：

錯以為營銷=品牌
錯以為自己能做“用戶摯愛品牌”
錯以為品牌=差異化
錯以為品牌=勢能
錯以為品牌=講故事

正因為有太多的認知誤區，才導致企業內部每個同學都對做品牌這件事情充滿了誤解、企業內部有大量的認知沖突。

企業當中認知思維混亂所造成的低效率是最致命的，因為它往往非常隱蔽，很多創始人壓根都感覺不到。

所有人在創始人的面前都表現的如同小綿羊一樣，尊重而服從，但腦子里壓根想的是另外一件事兒，骨子里壓根不認可、也不知道

1.企業的核心認知思維是什么？
2.核心經營法則是什么？
3.核心方法論是什么？

因為不認可、也不清楚，導致認知不一致，進而導致組織當中越來越多只是混日子和服從性的平庸團隊，聰明人壓根沒有辦法在這樣的混亂企業當中待下去的。

所以解決認知問題才是最核心的，解決完認知問題才有可能讓大家都尊重底層邏輯，遵守核心的經營法則和核心的方法論，并且還能尊重前人所留下來的一套核心的SOP工作方法體系，但又不會盲從，會不斷的迭代更新、發揮自己的自驅力。

在所有的解決認知沖突，企業內外，上上下下，全員一致，需要貫穿的就是品牌思維。但一定要注意

品牌思維，不是營銷思維
品牌思維，不是搞形象、搞勢能、搞故事
品牌思維，不是搞差異
品牌思維，也并不是高大上，而是非常實操落地的常識規律
品牌思維，并不是只有一把手才有，企業當中上上下下所有人都可以

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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

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中國的品牌總是逃離不開依賴個體英雄，但又愛走另一個極端雖說一個企業當中的個體優秀固然重要，但更應該去帶動整個團隊的能力體系，以及沉淀一套方法，能夠一代一代的團隊都能復用。

不然一個優秀人才的離職，可能讓企業遭受巨大的打擊。很多企業的成功壓根不是業務做得好，而是組織和戰略清晰且有相對完善的能力復用體系支撐，從而才能保證不太受個體英雄離職的影響。

但到底什么才是能夠復用的能力體系呢？顯然不是一堆表格，或者一些標準化文檔，或者一堆復雜的流程。

很多企業現在又出現另外一個極端，就總想——完全不依賴個體英雄，建構一套機械化流程，完全照搬別人的流程，這個也要特別謹慎。

首先，人不是機器，尤其當下是品牌創新型能力為主而非純粹銷售驅動的的時代，我們企業需要去develop people，而非manage people。過度迷信流程體系，也是一個極端——容易丟失優秀人才、容易束縛人的自由創新。

其次，容易滿足某些特別愛管理的街道辦主任的管理欲望。為了流程而而流程為了管理而管理增設很多管理型崗位，但這些人壓根不干實事，只拿著小鞭子抽自己的同事趕所謂的進度/流程/節點，身處其中的每個人都不好受。

第三，無論是寶潔歐萊雅、還是華為小米、或是google特斯拉等等，成功企業背后的標準流程體系，并不一定適合每一家企業尤其不一定適合每一個增長階段，有的企業剛剛生意略有起色，就大力引入各種復雜的大體系流程，反而容易自尋死路。

第四，本質上壓根不是流程體系所造成的成功，而是流程體系背后的底層邏輯、底層認知、以及核心經營原則，并且還能與時俱進，才造就了品牌基業長青。

真正能復用的能力體系應該是

1. 相對統一，且能傳承下去的專業化認知思維。
2. 圍繞底層邏輯堅定不移的核心經營法則。
3. 一套基于底層邏輯且要時時創新的核心SOP工作方法體系
4. 有自驅力，能夠不斷迭代和創新的文化氛圍。

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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

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品牌增長如何跨越階段、跨越周期、更持久而復利？我們不得不要承認一個事實——很多品牌增長是有階段性的、有時代性的，所以才會出現此一時彼一時的品牌新老代謝的情況。而跨越時代的品牌少之又少，想要跨越周期和時代，必須要建構品牌體系化，只有品牌體系化才能擺脫渠道的轄制、才能突破階段性的障礙、才能突破時間與空間、才能不會被任何負面危機影響整體增長。

長期以來我們的國貨品牌特別擅長碎片化的增長戰術、以及會抓取時代的紅利渠道的紅利，從而獲得階段性的增長。但許多品牌無法跨越周期，總是會出現此時增長、彼時衰落的情況，而且會因為偶然的負面輿論就可能崩塌。

常常會在企業內部進行錯誤歸因，比如會將自己一時的增長，歸結為創始人的英明才智，或者是某個紅利，或者某個渠道、某個主播。然而這些錯誤歸因，并不能幫助自己復盤，自己的核心成功關鍵要素也無法支撐自己邁向下一個階段，往往出現的現象就是——增長的時候，不知道為何而增長？衰落的時候，也不知道為何而衰落？

這一切背后根源，還是因為缺乏品牌體系化。

品牌體系化絕對不是流程，也不是PPT方案，并不是戰略而已，而是一整套從頭到尾系統化落地品牌工作的底層邏輯的內部共識，以及系統落地品牌綜合性板塊工作的方法論，而且無論是認知共識還是方法論，都是可復制的，不是一時的。

許多企業也會偶爾總結自己的成功關鍵要素，但往往總結出來都是錯誤，歸因或者階段性的原因根本就不是底層邏輯，往往內部企業增長越快、越容易錯誤歸因——這一方面是源于人性的弱點，另一方面是源于增長太快，日日忙于執行，確實沒有時間去好好做底層邏輯的研究以及梳理。

品牌體系化其實是三層維度：
1. 底層邏輯
2. 認知共識
3. 系統落地方法

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國貨品牌未來競爭，看誰先突圍品牌體系化？為什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？為什么很多國貨品牌很快就“老化”，而全球化的品牌卻百年依然常青？為什么外資品牌大量招聘大學生做管培生，而國貨品牌卻很難持久的招聘管培生？為什么外資品牌的人才流失稀松平常，對品牌和生意也沒啥影響，但國貨品牌一旦有人才流失，就是巨大的損失？?

表象層面上的東西是顯而易見的，但根本的底層邏輯還是在于體系化。百年企業能扛過一個個的周期，實現基業長青，關鍵在于他們并不是碎片化的三招兩式，而是有完整的一套單一品牌和多品牌管理的體系。

體系化是一個大而統的詞，里面包括幾層，比如說生意增長的體系、品牌資產管理的體系、用戶洞察的體系、大單品的體系，包括組織管理的體系，這些都是跨越過從1到10甚至已經到100的階段品牌必須要搭建起來。沒有體系，就很容易要么依賴個體英雄，要么就是容易受到疫情或者是平臺渠道媒介變化的影響。

這也是為什么百年不倒的那些大型企業，他們每隔十年都會在煥發第二春、第三春、第四春。前幾年媒體一直在唱衰，這幾年他又回來了，原因就是體系的完善。體系最厲害的地方在于，這個體系本身就是一個糾偏機制。因為有糾偏機制，所以在他們遭遇到營銷、渠道大滲透上面的一些阻礙，包括用戶變革挑戰的時候，他們能迅速從原來走偏的狀態當中能調整回來。

這個糾偏和調整不是由于個體英雄達成的，而是有體系的力量扭轉回來的。因為體系的力量大于個體的力量，這才是企業真真正正能持續穩定 100 年，跨越不同周期的關鍵。

做企業、做品牌，做到最后都是希望有一個糾偏機制。這個很關鍵，否則就容易依賴個體英雄，當團隊當中的高級人才流失之后，很長一段時間可能就一蹶不振。

如果沒有糾偏機制，當品牌陷入到連續下滑的時候，往往團隊會陷入固定思維，難以找到問題的解決方案，甚至很多時候我們都發現不了自己企業遇到的問題。

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為什么品牌跨越從0到1就很難持續增長？因為局部效率太強，而系統性效率太弱。毫無疑問，國貨品牌都具有優秀的單點突破能力，無論是抓新媒體新渠道的紅利能力，還是抓新品類機會的能力，其實都是遠遠超過外資大品牌的，這也是為什么總有一茬又一茬的國貨品牌不斷的蓬勃而起的本質原因，但就是很難在跨越過從0到1之后，還能持續增長，為什么？

這也是困擾諸多國貨品牌創始人的核心問題，也是過去HBG創始人私教閉門課程當中，眾多品牌創始人咨詢HBG院長麥青老師的問題。

最近幾年喧囂的的創業時代當中，很多國貨品牌都是在不停的做從0~1，即使生意已經到數十億，還是在不停的做從0~1，難以體系化的往前跨越式增長。但未來快速增長的國貨品牌，慢慢都會走到大集團作戰、多品牌布局、老化與轉型、大型品牌戰役、大象也要跳舞的階段。

初期快速增長階段的游擊戰和局部效率，不一定支撐未來數十億百億千億的發展階段。等跨越了初期階段，就不得不要思考系統效率。

品牌有兩種效率機制。

一種是局部效率，比如某些品牌，特別擅長內容營銷，但不擅長渠道運營等其他板塊；又有些品牌特別擅長銷售，但不擅長產品。創業一開始都是先從局部效率開始的，從自己最擅長的長板開始入手。但一旦跨越過從0~1之后就會發現，局部效率拯救不了自己的品牌持續增長，很快又會縮回去。然后又得從0~1，從頭做一遍自己最擅長的事情，從局部效率入手，到達界值之后又縮回去。

另外一種是系統效率，是指品牌并沒有特別突出的局部效率，但就是有相對四平八穩的系統性綜合性的效率。比如你會看到很多頭部品牌在產品、營銷、內容、渠道、紅利等等層面上的各自每個板塊，都有強勁的新銳品牌作為競爭對手，新品牌往往在某些局部效率上遠大于頭部品牌，但為什么頭部品牌依然還是能保持市場份額的優勢？這就是因為系統性效率的原因。

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品牌大師德魯克金句20條許多人都以為德魯克是管理大師，所以頻繁去講德魯克的管理哲學，然而從品牌的專業維度來看，德魯克才是真真正正的品牌大師。關于品牌的基礎理論，品牌管理的精髓，早在德魯克經典書籍當中都有，比如

1. 應該如何理解品牌的使命愿景價值觀？
2. 應該如何理解品牌用戶的本質關系？
3. 如何去做用戶洞察？
4. 品牌增長的關注點應該放在老客上還是新客上？
5. 為什么品牌必須要不斷的提升滲透率？
6. 品牌營銷的本質目標是什么？
7. 產品創新的本質目標是什么？
8. 如何找得到真正的競爭對手？
9. 如何科學的界定自己的品類？

大道至簡回歸本質重讀經典就會發現管理和品牌的本質是相通的，底層邏輯是相通的，只是具體的呈現形式不一樣——兩者都是在管理用戶心智。

這里截取一些德魯克經典當中的內容，僅供各位創始人們參考，在如今浮華聒噪的年代當中，要多去重回經典，少去迷信碎片化的熱門流量詞匯。

我們的企業是什么企業在定義自身的使命和目的時，其出發點只有一個，即顧客。滿足顧客的需求既是企業的使命，也是企業的目的。因此，針對“我們的企業是什么”這一問題，我們只有從企業外部，即從顧客與市場方面來分析才可以做出回答?！豆芾恚菏姑⒇熑?、實務》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）

企業面臨危機的原因一帆風順的大企業也有低迷時期，也會遭遇挫折、面臨危機。并不是它們的經營管理方法不當，只不過是它們脫離實際罷了。它們對企業的定義已經與現實脫節了?！毒拮儠r代的管理》（Managing in a Time of Great Change）

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中國乃至全球如此廣袤的市場，哪有真正持久的DTC品牌？日光之下沒有新鮮事，做生意做企業做品牌，也從來沒有新花招、新概念、新紅利。任何繞過去的路，還是會百倍千倍代價反噬自身，所以最后還是要回歸到底層邏輯——這些底層邏輯，往往是常識，不言自明。

然而底層邏輯和常識，又總是容易被人忽略，又總是容易被很多立場不同的人拿來作為工具來互相抨擊，或是用在其他利益——比如最近這兩年，在宏觀形勢如此嚴峻、品牌如此難做的情況下，依然樂此不疲的鼓吹新概念、新花招、新紅利的人，而且正是同一波人，在4/5年前拼命的鼓吹“新消費萬歲”“新國貨萬歲”“大家一起野性創業”的人，又在兩三年前拼命鼓吹“新消費已死”“新國貨已死”。

正因為市場上總是有這樣一批樂此不疲在實戰派耳邊吆喝完全相反概念的人，才讓品牌實戰從一個原本只需要遵循底層邏輯、踏踏實實做的實業，變成了一個追求新概念、新花招、新紅利的裝逼表面工程。

做生意做企業做品牌，需要拋開花式噱頭，回歸到底層邏輯，踏踏實實做好最基礎的工作，而且是一整套系統化綜合性的工作，世間絕不存在只依靠某個營銷概念或是新花招新紅利就能讓生意長久的成功案例，假如有這樣的案例，那一定是存在于部分媒體和乙方的提案PPT當中。

在HBG品牌研究院當中，無論是做到百億體量、30/50億體量、或是10億體量的不同階段企業創始人，無一不是通過踏踏實實的做好基本面綜合性工作，而取得當下的成績，然而誰也不敢保證這個成績會長久，還是需要持續不斷踏踏實實的做好底層邏輯相關的系統性工作。

從來不會有任何一位創始人將自己的成功歸結于一個營銷創意、新花招、新產品、新紅利，每一位實戰派創始人都心知肚明，所有看似表面新鮮的東西背后都是百年來已經驗證出來的品牌底層邏輯而已。

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2025年后做品牌：要抓體系化？還是局部效率？其實今天我們所遇到的所有碎片化問題其實是一個問題——到底要做局部效率的提升，還是系統效率的提升？

假如是我們 10 年以前創業的時候，局部效率的提升也足以讓我們的生意也增長起來。當時競爭也不是特別激烈，也有一些渠道紅利、媒介紅利，這些新渠道和新媒介是老國貨和老外資品牌不屑于做或者不會做的，所以當年我們創業做新品牌，有一定的時間窗口和空間窗口的。

但當下這個時代，背景是：首先，大環境上面，沒有太大的新紅利能讓某一個聰明人發現，而其他競爭對手發現不了的，競爭對手大家都非常專業和聰明，也都是如狼似虎的窺伺市場上所有的紅利機會，所以當下這個時代的紅利機會對所有人都是平等的。

當外在環境相對平等之后，就只剩下考驗內功了，但內功里面，最重要的就是搞清楚——局部效率和系統效率，哪個提升最有幫助？

坦誠來講，現在是一個系統效率的時代，不是一個局部效率提升的時代。

所謂局部效率，就是指我們今天做一些增長的運營工具，這些技巧方法，這些是能讓我們在短期讓團隊通過一些技巧或者套路獲得一些增長，但它是短期的，而且很容易反噬——因為客觀情況是環境不斷變化，環境變化的背后本質，還是用戶在催動這些變化，用戶不斷地用自己自下而上的原生內容，用自己的欲望、自己的購買行為，不斷推動整個媒體和渠道環境的變化。

所以當下環境本質上和過去大電視廣告時代迥然不同。傳統電視廣告和視頻媒體時代都不是千人千面，說到底還是B端決定了媒介和渠道話語權，C端根本就沒有話語權。在B端決定一切的靜態環境當中，我們做局部效率的提升是有用的，因為我們可以搞定局部B端就可以了。但現在是一個消費者自下而上的共生環境，C端對于媒介渠道B端以及我們品牌終端的反推壓力是很大的。這也是真實的世界，這才是真真正正的三體世界。

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如何用內部團隊打造《品牌資產》？1. 為什么品牌資產=品牌憲法？

太多品牌特別容易變來變去，每換一茬團隊成員，品牌就會跟著變化一茬，內部人總會爭吵糾結，每個人都有一套品牌說法，達不成共識、經常內耗，對外給消費者也輸出不清楚，營銷費用大量浪費、越賣越累、越做越扯皮。

出現這種現象的原因，就是因為缺失《品牌憲法》——也就是品牌資產體系。這是品牌存在的根基DNA、也是品牌大滲透的原點、更是指引品牌營銷、內容輸出、產品開發、渠道滲透、甚至研發供應鏈管理的一套指引、一套操作手冊的精髓核心。

但可惜的是，大多數品牌并不知道【品牌資產】的存在，所以導致內部不知道自己品牌是誰、品牌要服務誰、品牌要做什么、品牌打算怎么做——最終所有人實戰時候，都是根據市場上其他競爭對手怎么干自己就怎么干、以及按照主觀性經驗干活，壓根不知道自己品牌DNA。這就讓我們的生意永遠是在拼概率，而不可能穩定成功。

很多品牌因為被大量的乙方公司PUA，導致只知道品牌定位策劃和廣告營銷，浪費了幾百上千萬到外部咨詢公司和營銷廣告公司做了100頁PPT，壓根無法落地實戰應用。而且，這個外部做的品牌定位策劃也常常會被內部人變來變去，因為不好用、不知道如何用、以及每個團隊成員都有自己的想法和位置利益驅動，導致沒事就會瞎折騰品牌定位策劃。要注意，品牌定位策劃品牌資產品牌定位策劃往往是一種對于品牌自上而下的瞎想，充滿了創意表達和套路技巧，這個適合乙方賺錢、卻不適合甲方應用。

品牌資產是品牌甲方自己能夠自己從0到1梳理搭建的指引內部所有落地工作的品牌憲法，是所有內部人都會去遵守、且愿意去遵守、更愿意去發揚光大的核心DNA。

品牌資產里面沒有任何的創意表達和套路技巧，就是非常嚴謹、樸實、真誠的品牌資產界定與應用指引。這套指引非常簡潔、實用、每個人都能看懂、每個內部員工都可以輕松地遵循。

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如何統一認知、提升團隊整體專業品牌能力體系？
在過去7年當中，HBG品牌增長研究院曾入企輔導了許多不同階段的企業，覆蓋消費品|美妝|母嬰|寵物|大健康|科技|電子|跨境|B2B等不同行業。

雖然每個企業和品牌所處的階段不同，但實際上面臨的問題都是相通的，比如：

從0到1階段的新創業品牌，往往迷茫于：

1. 品類賽道擁擠，到底該如何選擇賽道？
2. 新創品牌到底要先做增長，還是先做品牌？
3. 先主攻一個品類，還是一個單品，還是一個系列？
4. 小預算如何做好品牌大滲透，提升ROI？
5. 有沒有可能做出來“小而美”的品牌？
6. 品牌增長策略、品牌建設策略，是否一開始就要設計好？
7. 創業團隊架構該怎么搭建？怎么設置KPI？

從1到10階段的初增長品牌，往往1個億-10個億體量，糾結的問題也是類似的：

1. 快速增長階段，千頭萬緒的工作，到底該怎么排序？
2. 品牌端的工作到底要做什么？什么才是最重要的？
3. 流量內卷嚴重，到底怎么保住投放ROI？
4. 產品端要不要升級、品牌端要不要升級？
5. 要不要拓展營銷和渠道？該怎么去拓展?
6. 品牌部門怎么搭建？有沒有必要搭建？怎么衡量KPI？
7. 怎么提高“人效”？怎么培養內部品牌人才？
8. 什么時候開始孵化新品牌？到底是用新品牌、還是新系列？
從10到100階段的品牌，往往10億~100億體量，糾結的問題類似：
1. 多品牌當中，到底如何布局資源、人力、戰略？
2. 是要做一個超級品牌？還是要做一堆中等體量的多品牌？
3. 多品牌的不同階段，到底是要做什么類型的工作？
4. 品牌工作能不能系統化、SOP化、工具化、傻瓜化？
5. 突破百億，品牌需要滿足什么條件？
6. 成長的品牌應該如何設置組織架構？中臺怎么設置？
7. 品牌建設的具體工作、SOP、KPI怎么設置？

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不同階段的品牌如何組織驅動?
品牌體系化為什么重要？

許多問題與踩坑的根源，許多糾結與矛盾的根源，都是源于“對于品牌的認知不統一”。理論界紛繁復雜的界定、媒體上花里花哨的名詞，但是落在實戰一線當中，必須要，大道至簡，回歸常識。

品牌既是貫穿所有系統工作的思想共識，也是指導所有部門各項工作的戰略原則。企業內部，人人都是品牌人，人人都在做品牌。人人都是對品牌有貢獻，只是貢獻層次不一樣。做品牌碎片化的單一工作，不要擴大任何一個局部板塊，系統效率局部效率。

所以，做企業=做品牌=做生意。品牌工作是一整套從頭到尾的綜合性系統工程，是在建構系統效率。

這里面包括幾層，比如說生意增長的體系、品牌資產管理的體系、用戶洞察的體系、大單品的體系，包括組織管理的體系，這些都是跨越過從1到10甚至已經到100的階段品牌必須要搭建起來。沒有系統方法論，就很容易要么依賴個體英雄，要么就是容易受到平臺渠道媒介變化的影響。

如何建立品牌體系化？建立品牌體系化的一大前提：認知統一。一切流量、技巧、渠道、消費者都在不停的變化，永遠不存在一勞永逸的“一招鮮”，也永遠不要依賴“套路”，最終還是要回歸做企業本質：建立品牌，建立用戶心智。

而要建立用戶心智，首先要了解——用戶大腦認知真相。品牌在顧客認知層面的競爭到底在競爭什么？其實就是競爭心智，心智是什么？就是人類大腦。人類大腦不靠譜，品牌無論大小，其實都是在和“人腦”斗智斗勇，能辨識、能記住、能買買買。而要滲透到用戶大腦心智當中去，必須要依靠品牌體系化，而非碎片化的打法。

品牌系統化的增長必須要組織匹配——人才是最終壁壘。

首先，光“人”沒用，得是“人才”，而且，得是“批量化流水線人才體系”。快速增長，可以靠紅利、運氣、資源、個體英雄、游擊戰。持續增長，必須靠“組織體系”，大軍團戰役。

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2025品牌和組織如何進化與迭代？2025品牌和組織如何進化與迭代？
環境巨變之下，品牌組織變革已是必然。企業的每一次變革不只是對創始人的能力和認知的一次大考，更涉及到企業這艘大船將去往何方。

205年4大環境大變革

第一，營銷大滲透戰術在變。

用戶接觸信息和產品的途徑變了，再也不存在“SLOGAN集中大營銷”的時代了、再也不是“品牌單向輸出營銷”的環境了，用戶碎片化成為常態。

用戶媒介方式的改變也就影響著營銷，大滲透的戰術必須要改變，不能只按照過去自己的方式品牌單向輸出，也不能太過依賴某一個營銷戰術打法，因為隨時都會伴隨著用戶的改變而改變。

第二，渠道大滲透戰術在變。

再也不存在“單純大分銷”的渠道紅利了，渠道營銷化趨勢越來越明顯，各平臺渠道都在自閉環——這些都對渠道大滲透的戰術有影響，再也不能只依靠大主播大頭部達人，或者依賴單純分銷而已、或者只靠B2B銷售。

做渠道，不得不懂品牌、不得不懂內容、不得不懂C端用戶。

第三，組織管理戰術在變。

當下組織面臨巨大的部門沖突——4大部門的沖突越來越嚴重，營銷、渠道、產品、品牌4大部門在當下之間的沖突嚴峻，傳統的產品、品牌、營銷、銷售4大部門各司其職的架構已經跟不用戶了，效率問題受到了挑戰。

同時，企業內大戰役的操盤手越來越緊缺、年輕人能力兩極分化嚴重等等，也都是繞不過去的組織管理現狀。

這些挑戰和問題，都會導致老的組織管理思路會被淘汰，老的組織管理者，也會被淘汰。

第四，超級IP的崩塌轉瞬之間。

毋庸置疑，當下是超級IP的時代，每一個品牌也是一個超級IP，無論站在前臺的是創始人自己或是品牌整體，或是某個主播達人員工，其實都會面臨轉瞬崩塌的風險。

這就對于創始人決策有巨大的挑戰，千萬不能依賴個體英雄、不能依賴個體IP，不能過于理想化。

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關于用戶洞察系統方法論SOP的一切，都在這篇精華合集！
2025年將迎來一場劃時代的變革，品牌競爭的主戰場。將不在于營銷手段的創新、或是渠道的擴張，而在于深層次的用戶心智變革。

用戶洞察的十大誤區

誤區1：內部人假裝代表“用戶”代表用戶審美代表用戶想法美其名曰代表用戶，實際上“自上而下揣測用戶”

誤區2：自上而下揣測用戶“品牌官方視角”嚴重“行業專家視角”嚴重“競爭視角”嚴重打心底并不尊重“真實的人”

誤區3：缺乏對真實購物路徑的了解認知路徑：用戶大腦是如何想的？購買路徑：用戶行為一步步是如何做的？使用路徑：買了為何不用、為何用的慢、為何不復購？

誤區4：習慣于用“大數據”，而忽略“小數據”大數據：宏觀報告、宏觀數據、宏觀趨勢小數據：自己品牌針對的用戶的實際購物行為洞察數據、購物認知洞察數據

誤區5：習慣于用“小數據”，而忽略“大數據”小數據——有助于迅速起步、容易落地，比如做好產品大數據——有助于判斷趨勢、抓住紅利、避開未來踩坑，比如投放踩坑

誤區6：太重視數據，或者太不重視數據太重視數據，就會容易遺漏無法數據化的現象（常見于外企）太不重視數據，就會拍腦袋（常見于民企）

誤區7：太拘溺于過往經驗和對用戶的常規認知行業經驗越多，如果不稍微動腦子，可能反而容易對用戶有死板的需求認知，比如認為用戶就只照系列在買東西過往經驗越多越容易不尊重用戶，越很難打開頭腦，去跨品類創新太多人不喜歡費腦子去重新思考，而是依賴于過往記憶或者經驗或者別人說的

誤區8：習慣于對用戶進行刻板的特征屬性劃分

誤區9：習慣于對用戶進行復雜的精神和理念層面的想象很多品牌人把用戶想的非常復雜

誤區10：太拘溺于用戶洞察的過程完美主義而忽略了目的很多有豐富經驗的人反而更容易陷入到過程當中的糾結

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品牌用戶心智洞察與品牌輿論直播課：掌握用戶心智，才是掌握輿論密碼
無論是農夫山泉事件、理想汽車事件、還是之前的花西子事件，這些輿論其實是當下社會的縮影。未來會越來越多同類事件，所有品牌都要不得不要接受——2024年后，用戶心智環境已經發生巨大變革了。而做品牌，也越來越回歸本質，就是用戶心智，就是做好本分。輿論背后，不僅僅只是簡單的產品危機，也不是品牌廣告危機，更不是仇富心理。

透過現象看本質：
· 輿論背后的品牌邏輯是什么？
· 輿論背后的用戶規律是什么？

透過農夫山泉輿論危機看本質

農夫山泉輿論事件，在很多品牌看來是屬于惡意的輿論環境，但其實大道之間，回歸本質，你就會發現這些——壓根不是惡意輿論環境，而只是用戶心智回歸了本質而已。

用戶心智的本質規律從來如此，只是過去老百姓用戶沒有表達途徑，而當下時代，只是多了很多用戶自下而上的表達途徑。輿論從來不是突發的，也不是惡意的，而是從來如此的。

用戶心智自下而上的反饋是正常的，即便是充滿了所謂的情緒和負面，我們做為品牌創始人也千萬不要去抨擊用戶。而是要搞清楚用戶不滿意的真實的東西是什么。

要知道，用戶不滿意的，并不是某個碎片化現象，并不是貧富差距、并不是國籍、并不是某個設計，而是感到“過去自己被被操控、被欺騙，被錯誤引導、被發現差距”之后所帶來的不滿、難過、以及怨懟。

譬如農夫山泉背后，用戶不滿意的不是仇富和國籍，而是當年品牌營銷當中讓用戶覺得“被操縱了”。

譬如79 元花西子事件背后，用戶不滿意的不是 79 元，用戶不滿意的是李佳琦說的那句話“你咋不努力呢？”——這句話傷害了用戶，人生不是努力就有成果的，不是我們想怎么樣就怎么樣的。永遠不能因為自己坐在那個山巔，就開始嘲笑山腳下的我等普羅大眾老百姓。

輿論的本質=用戶心智的最大公約數。

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企業創始人必須親自抓大單品戰略與產品體系化NPD！
產品并非是產品經理的活，而是企業創始人必須要自己親自抓的大單品戰略。

產品體系化是所有企業面臨的痛點問題：
1. 如何科學開品？
2. 如何制定產品策略？
3. 如何開發和管理大單品？
4. 如何管理價格體系？
5. 如何管理產品矩陣和生命周期？
6. 如何管理產品體系化上新流程NPD？
7. 如何匹配組織？
這些問題都不是產品經理能夠回答的，而需要企業創始人自己親自抓——創始人必須思考清晰品牌體系化戰略、從系統性的品牌思維邏輯，才能思考清晰產品戰略、才能真正落地到產品創新，驅動生意增長。

大單品戰略精華復盤

品牌要穿越周期一定需要持續不斷的大滲透。
1. 大單品會幫助品牌大滲透?；诖鬂B透才能建立起品牌真正的恒久不變的心智。
2. 大單品就會增加效率，減少工作量減少投入，讓大家能早點下班。
3. 經典大單品能夠沉淀品牌資產，提升品牌價值。
4. 經典大單品能夠幫助品牌穿越周期，避開短期變化。
5. 經典大單品具有強大的品牌影響力，能夠讓品牌越做越輕松
6. 經典大單品具有長久的生命力，因為用戶心智已經有壁壘。
7. 經典大單品具有巨大的市場潛力，基于大單品的創新更容易成功。

產品創新策略精華復盤
產品創新有5大核心命題：

1.賽道篩選：
賽道是產品成功的最大前提，賽道選擇不好，自己設計再完美的產品，也都是百搭。常見的有3種賽道篩選誤區：

首先，最常見的賽道篩選誤區就是，執著于做自己定義的“小而美賽道”，結果是浪費了很多錢和時間，但產品滲透率始終無法做大。

其次，還有一種常見誤區：就是錯誤的定義品類賽道，脫離用戶的理解，自上而下的自己定義一個品類賽道，錯以為自己能夠開創新品類或是能顛覆傳統品類，實際上壓根用戶不接受，不理解。

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